在多数企业复工复产的同时，疫情依然正在持续。这个时候，白睿老师认为在外部危急时刻，组织出现了HR双重定位的独特现象，HR一方面需要稳定企业员工进行研发生产和营销，另一方面需要进行防疫工作的具体落实。因而产生了两个不同方向的流程，即：基于人力资源实务方向的运营流程和基于组织方向的架构建设流程。
01. 人力资源实务方向运营流程
人力资源食物方向的运营流程有两个方面，首先是企业人力资源情报分析，然后是人力资源现状分析。
企业人力资源情报分析
很多HR都在统计员工的流动性。在危机预判的时候，企业的人力资源必须时刻监测员工的当前状态与流动情况，从而防止人力资源问题给企业带来危机。
收集员工的招聘与辞职信息，画出企业员工流动的趋势图，判断员工流动是否保持着一种合理的趋势。结合企业战略目标，进一步分析其流动的趋势是否朝着有利于企业的方向发展。
要特别注意对孤点的分析，分析判断孤点是暂时的还是一种变化趋势的转折。若是转折则要注意很有可能是一次危机。最后，预测企业员工流动的趋势，为企业现今业务拓展及未来危机识别提供参考。
企业人力资源现状分析
当前人员配备状况分析，是否做到人尽其才，通过收集企业员工日常信息，如：员工出勤、员工的工作效率、员工的评论，分析每个员工的日常信息，推断出每个员工的当前工作状态。
收集岗位信息，分析岗位设置是否合理，并能够用企业流程再造的方法实行岗位的优化。综合分析岗位与员工的信息。判断当前的岗位与员工的匹配是否优化，是否具有竞争性。以防止一旦出现危机，哪些人是关键人才，哪些是关键岗位，在复工和休息期间能够做到最少胜任者是多少人，多少岗。
02. 组织危机解构
在德国奔驰公司董事长埃沙德·路透的办公室里挂着一幅巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：在地球上，消失的庞然大物比比皆是。
大型公司都有着这种居安思危的意识。管理学者斯蒂文·芬克（Fink）对危机生命周期的划分方式，提出企业危机生命周期理论。危机生命周期理论是指危机因子从出现到处理结束的过程中，有不同的生命特征。
它有五个显著阶段：企业危机酝酿期、企业危机爆发期、企业危机扩散期、企业危机处理期、企业危机处理结果和后遗症期。
仿佛生命周期般，从诞生、成长、成熟到死亡，都有不同的征兆显现。危机生命周期理论可说是危机的症候学研究或过程学研究。
充分理解组织危机后，可能也没有实际实践的机会，因此要让组织获得足够的现场学习机会，就需要开展危机模拟。假想可能面临的种种危机情景，并开展对应的危机组织建设，以此强化职能和获得危机应对技能和经验。
以下是新冠疫情时期，白睿老师给出的组织职能设置的建议方案：
总目标为员工生命与健康安全，确保企业至少低配运营，可以设置组织危机管理委员会。
组织危机管理委员会下有四大职能：公关客户职能，物资保障职能，信息盘点职能，内部联防职能，分别有其基本定位和职能导向。打破现有组织架构，实施临时委员会制，能更快速渡过难关。
同时给出组织设置的一般性架构，包括六个系统部门：情报信息系统、公关媒体系统、战略管理系统、品牌管理系统、客户管理系统和安全防范系统。
03. 关于CCO
首席危机官（Chief Crisis Official,CCO）是一种危机发生时专门成立的以克服危机为目标的项目式组织制度，它更多的是一种象征性的称号。
尽管不是一个严格意义上的职位名称，但是首席危机官的提出，还是反映了企业和各类组织对危机管理的重视。
对于重大的危机，担任这个角色的往往是组织的一把手，也可能是其他的高层管理人员。但不管由谁担任，一定要在处理问题前指定处理危机的最高指挥官，对危机的处理负总责，这是首席危机官制度的首要原则。如果责任人的位置缺失，危机的后果肯定会越来越严重。
大型企业CCO是可以常设的，CCO下属是由3个项目制小组构成：紧急应对小组，危机处理小组和营运持续执行督导小组。
❖ 紧急应对小组主要职责是解救最紧迫受害者；
❖ 危机处理小组主要职责是最大可能消除危机的影响；
❖ 营运持续执行督导小组主要职责是保证正常的组织行为持续。
一个训练有素的组织能够抵抗各种各样风险和危机，它具备完善的应急预案、有力的领导、高效的合作等。反之，如果缺乏危机意识与应急协作体系，那么组织在面临危机时将会面对时间压力、决策压力，使组织变得异常焦虑和脆弱。这就是组织比个人的力量强大的原因。
这次新冠病毒危机，以及公共应对政策带来的经济停摆，让仍在运转的企业面对非常复杂的环境，需要快速决策，需要在短时间内落实大量执行工作。考验了人力资源管理者和其他管理者的领导力，考验了系统的结构稳定性和快速反应能力，对于系统内部的关系和协同是一次压力舱测试，对于团队和个体的工作能力则是一次大练兵。
练兵练什么？不同的企业心里都要有谱：销售是否除了完成营收指标还有能力回款和进行条款谈判？采购的各项能力是不是足以应对危机还是只能坐以等待？财务和预算部门的成本核算和资金调度能力如何？整个团队有没有机会快速学习直播和线上销售的技能，快速向线上转移？人力资源有没有实现基于DHR和SSC的数字化升级？
企业的目标，尤其是未来转型目标所要求的人员的能力，可以通过这次危机下任务的部署，通过内外双重高压环境的激发，让那些最有潜力和创新精神的人浮现出来，让最有学习动力和自我驱动力的人生长出来，现实世界，没有比这样一场危机更好的选拔和锻炼机遇了。
记住邱吉尔说的话：永远不要浪费一次“好”的危机。祝福所有的企业，能保持自身和企业的核心稳定性，平安度过这次挑战，为未来的发展积蓄更多的内在能量和外在资源。
【讲师简介】
白睿，组织发展专家。上市公司集团OD总监、上海交通大学特聘讲师、曾任控股集团HRD、资深人力资源咨询顾问。
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30楼 小仙女mike
打卡
29楼 墨叔叔
学习打卡
28楼 左小咬
这个文章就是那种不接地气的典型哈哈，如果给ceo见到会骂的
27楼 yysmile2007
学习了
26楼 yysmile2007
学习了
25楼 evasi0428
爱学习的人什么时候都爱学，不爱学习的人什么时候都懒得学。（疫情说：怪我咯）
24楼 Thomas73749
谢谢分享，学习了。
23楼 Thomas73749
谢谢分享，学习了。
22楼 古筝
公司已经解散了
21楼 贵州新置地物业
说到底 还是得看现金流
20楼 S_1340613275
干货，小本本记下啦
19楼 李枭
这个危机组织架构好
18楼 S_1345694305
喜欢老师的分享
17楼 Ft树枝
这个疫情啥时候结束哦
16楼 jasminejin
感谢老师分享
15楼 sfie
学习了
14楼 蓝眼泪1990
永远不浪费一次好的危机
13楼 梦里惊醒
期待能安全度过
12楼 微风吹过海
现在是最为难的时候
11楼 ling1222
打卡 老师分享的真好
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