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江苏三级考点：
简答题：
1、在我国的培训教学中，有一种比较简单适用的教学设计程序，同时适用于一个教学单元和一节课堂。请简述这种程序的主要步骤。
答：
(1) 确定教学目的
(2) 阐明教学目标
(3) 分析教学对象的特征
(4) 选择教学策略
(5) 选择教学方法及媒体
(6) 实施具体的教学计划
(7) 评价学员的学习情况，及时进行反馈修正
2、人力资源规划内容包括哪几个方面?
答：人力资源规划包括战略规划、组织规划 、制度规划 、人员规划 、费用规划五个方面。
具体如下：
(1)战略规划：是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的方针，政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。
(2) 组织规划：组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集，处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等等
(3)制度规划：制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序，制度化管理等内容。
(4) 人员规划：人员规划是对企业人员总量，构成，流动的整体规划，包括人力资源现状分析，企业定员，人员需求和供给预测和人员供需平衡等等 。
(5)费用规划：费用规划是对企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用的预算，核算，结算，以及人力资源费用控制。
计算题：
某企业采用因素比较法在进行岗位评价的过程中，选出甲、乙、丙、丁共4个标杆岗位，其岗位要素评价等级与工资的对应情况如表1所示。表中序号为岗位评价要素等级。A 岗位与4 个标杆岗位的综合比较评价结果，如表2所示。
1、根据表1岗位评价结果，由高到低对 4 个标杆岗位进行排序，并将核算结果填入表中。
三级人力资源师真题
解：
甲岗位：1800+1200+1000+700=4700(元)
乙岗位：1600+1000+800+900=4300(元)
丙岗位：1400+1400+900+800=4500(元)
丁岗位：1200+1100+700+1200=4200(元)
2、以标杆岗位为评价标准，核算 A 岗位的评价结果并填入表 2 中。
三级人力案例分析题
案例分析题：
近年来，随着规模和业务范围的扩大，某软件公司在管理方面暴露出了很多问题，尤其是在绩效管理方面急需优化。具体来说，绩效考评中经常会出现一些矛盾与冲突，考评者认为绩效不好的原因是员工的素质和能力问题，员工则认为，绩效不高主要是因为别人的原因和环境的问题等因素，因此，在公司绩效考评的过程进展困难，绩效考评的结果也受到了各方质疑。
1、由于考评者与被考评者在绩效目标上的不同追求，绩效考评中可能会产生哪些矛盾?
答：由于考评者与被考评者双方在绩效目标上的不同追求，绩效管理中可能产生三种矛盾：
1.员工自我矛盾。员工一方面希望得到客观公正的考评信息，以便弄清自己在组织的地位和作用，以及今后努力的方向，另一方面又希望上级主管给予自己特别的关照，以树立自己的良好形象，使自己得到一定的认同和有价值的回报。这种个人需求目标的双重性，“自抱琵琶半遮面”式的心理状态，是在绩效管理中常见的一种冲突。
2.主管自我矛盾。上级主管在对下属进行考评时，当根据绩效计划的目标进行严格地考核评价时，会直接影响到下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等，主管考评宽松，下属员工拍手称快，主管考评过严容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。
3.组织目标矛盾。上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织绩效目标与个人既得利益目标的冲突，组织开发目标与个人自我保护要求发生冲突。
2、可以采用哪些措施和方法来化解这些绩效考评矛盾?
答：为了化解矛盾冲突，建议采用以下一些措施和方法：
1.在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，改变轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。
2.在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能出现的目标适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。如果主管要对近期绩效目标考评，为实施奖励方案提供依据，就应当进行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之间就事论事，不必言及其他;如果主管要实现开发的目标，应另外组织一次查找差距和不足的面谈，帮助下属制定出切实可行的绩效改进计划。采用具体问题具体分析解决的策略，有利于消除下属思想上的种种顾虑，“放下包袱，开动机器，轻装上阵”。
3.适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上级主管一定要简化程序，适当下放权限。采用放权的办法有三点好处：首先，增强了下属的参与意识和工作的责任感;其次，减轻了上级主管的工作负担和压力，使其有更多的精力去抓大事;最后，由于员工有了一定的支配权，明显减弱了不必要的自我保护的戒备心理。
案例分析题二：
去年1月12 号，某运输服务公司与公司工会推选出的协商代表经过集体协商，签订了一份集体合同草案，双方首席代表签字后，该草案经五分之四的职工代表通过，其中，工资和劳动时间条款规定，公司所有职工每月工资不低于 5000 元，每年支付给员工13 个月工资，每天工作八小时，每周工作40小时，去年 1 月 20 号，该公司将集体合同报送当地人力资源和社会保障局登记、审查、备案，由于当地行政部门在15日内未提出异议，根据有关规定，该集体合同于二月初正式生效。去年3月，该公司录用王某为办公室文员，并于 3 月 1 号与他签订了为期三年的劳动合同，约定期每月工资为4500元，王某起先也知道自己工资低于其他人，但认为自己是个新人，工作可能也相对轻松。所以没有质疑，今年五月初，王某得知。其他人都能拿到 13 个月工资。而自己却没有询问公司后，公司答复，劳动合同里没有约定这个条款，所以王某不享有第 13 个月的工资的待遇。请依据我国现行劳动法律法规对本案作出评析。
答：本案争议的焦点在于劳动者和用人单位签订的劳动合同与B公司工会和B公司签订的集体合同的内容不一致时，应如何处理的问题，即劳动合同与集体合同哪一个效力更大的问题。
《劳动合同法》第 3 条规定“劳动合同依法订立即具有法律约束力，当事人必须履行劳动合同规定的义务。”根据该条规定，劳动合同依法签订后即产生法律约束力，双方当事人必须履行劳动合同规定的义务，否则将承担违约的责任。
《劳动合同法》第 51 条规定“企业职工一方与企业可以就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项，签订集体合同。”根据该条规定，B公司员工一方(一般由工会代表)与B公司可以就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项签订集体合同，集体合同依法签订后也会产生法律约束力，当事人也应履行集体合同规定的义务，否则也将承担违约责任。
《劳动合同法》第 54 条规定“依法签订的集体合同对企业和企业全体职工具有约束力。职工个人与企业订立的劳动合同中劳动条件和劳动报酬等标准不得低于集体合同规定。”根据以上规定，当劳动合同的内容与集体合同的内容不一致时，劳动合同中有关劳动条件和劳动报酬等标准不得低于集体合同的规定，如低于集体合同规定，适用集体合同标准，即按集体合同标准处理。
本案中，王某与、吕公司签订的劳动合同中虽然没有约定可以享受第13 个月工资，但工会与B公司签订的集体合同中规定了第13个月工资的有关内容。根据《劳动法》的有关规定，B公司应当按照集体合同的规定补发王某第13个月工资。
浙江三级考点：
安徽三级考点：
1.追求卓越是追求( )
价值
创新
伦理
法律
C
2.企业文化的核心是企业价值观，而企业价值观的核心是（ ）
企业发展观
企业理论观
企业经营观
企业利益观
B
其他考点：
柯氏的四个层面
熟人推荐的优点
结构式的特点
初级人オ的招聘通过什么方式招聘
迪克和凯里教育模式反应了什么
柯氏的四个层面
扩大业务法概念
事业部制结构的特点
工作岗位分析的内容
行业定员标准的内容
定员标准的层次划分
能力测试分类
员工录用的模式
同测效度的概念
敏感性训练法适宜的人群
管理层次与管理者的能力成正比
工作岗位分析信息的来源
劳动定额定期修订的有哪些情况
劳动定额不定期修订
企业定员的选择
目标比较法概念
绩效中的三和劳动形式
审核人工成本时关注的三条线
布告法适合什么人员招聘
初级人才的招聘通过什么方式招聘
江西三级考点：
广东三级考点：
简答题：
一、绩效合同的内容
绩效合同没有固定的流程和格式，它一般包括以下内容。
1.受约人信息。即被考评对象的基本信息，包括员工的姓名、职位所在部门等。
2.发约人信息。发约人常常是由被考评员工的上一级正职(或正职授权的副职)担任。
3.合同期限。规定了绩效合同生效到截止时间，一般而言为一个绩效管理周期。
4.计划内容。主要是绩效指标、考评权重、考评标准等，用于衡量被考评员工的重要工作成果，是绩效合同的主要组成部分。
5.考评意见。在绩效考评完成之后，由发约人根据受约人的实际表现填写，用于分析绩效完成的亮点与不足，以达到绩效提升和改进的目的。
6.签字确认。绩效合同需要由发约人和受约人双方签字确认后方可生效，因此绩效合同的最后部分要留出相应的空间，以供签字使用。
二、薪酬体系设计准备阶段有哪些工作?
薪酬体系设计的前期准备工作：
1.明确企业的价值观和经营理念
2.明确企业总体发展战略规划的目标和要求
3.掌握企业生产经营特点和员工特点
4.掌握企业的财务状况
5.明确掌握企业劳动力供给与需求关系
6.明确掌握竞争对手的人工成本状况
计算题：
某机床车间为完成生产任务需开动30台设备，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管3台，工人的出勤率是95%，求该工种定员人数为。
定员人数=(30×2)÷(3*0.95)=21.0526≈22(人)
案例分析题：
案例一：某公司，实行绩效考核，对销售人员采用目标管理法，对管理人员采用。。。。对但员工反映考核指标过高或过低……公司开展绩效考核改进培训……
1、目标管理法的概念和优缺点
答：
概念：目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。
优缺点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此，难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
2、结果导向性的考评方法的重点
结果导向型的考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
3、劳动定额法的五个基本环节
劳动定额法在贯彻实施过程中，包括五个基本环节，即定额制定、定额贯彻、定额考评、定额统计和定额修订，这五个阶段的循环往复，使劳动定额的水平不断提升，从而也促进员工的劳动生产率水平不断提高。
4、绩效改进的方法和策略
(一)分析工作绩效的差距和原因
1.分析工作绩效的差距。在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实施情况进行评价，分析其工作行为、工作结果，以及计划目标实现的程度，还要找出其工作绩效的差距和不足，具体有以下三种方法。
(1)目标比较法。(2)水平比较法。(3)横向比较法。
2.查明产生差距的原因。在找出员工工作绩效的差距之后，各级主管还应当会同被考评者，一起查找和分析产生这些绩效差距和不足的真正原因，因为绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。
(二)制定改进工作绩效的策略
在查明绩效存在的差距以及产生的原因之后，在新一轮绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定并采取以下策略，促进工作绩效的改进与提高。
1.预防性策略与制止性策略。
2.正向激励策略与负向激励策略。
3.组织变革策略与人事调整策略。
案例二：某公司提倡员工开拓思想，为公司的发展提出建设性建议，并承诺给做出特别贡献的员工予以嘉奖。小芳在公司提了建设性的意见，让公司免受200万的经济损失和可能造成的名誉损失。对此，人力资源部临时决定，私下对小芳进行了表扬，并给小芳1000元以做奖励，小芳在拿到奖励后不仅没有感到开心，反而对此感到很心寒。并跟其他员工诉说，造成了不良影响。请结合案例回答下列问题。
1、问小芳为什么感到心寒?
公司并未达成之前所给与的“嘉奖”的承诺，公司的私下表扬的行为，显得小芳做出贡献的价值大打折扣，严重打击了小芳的积极性。
2、特殊贡献奖的设计，在设计特殊贡献奖时注意的事项
答：
在设计特殊贡献奖时要注意以下事项：
(1)制定标准时要有可操作性，即内容可以测量。例如，增加利润多少?增加销量多少?降低成本多少?挽回损失多少?
(2)为企业增加的金额(或减少损失的金额)要大。例如，100万～500万元为一档，500万～1000万元为一档，1000万元以上为一档。
(3)要明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下，该员工却完成时才能获奖。
(4)受奖人数较少，金额较大。
(5)颁奖时要大力宣传，使受奖人和其他人均受到鼓励。
3、奖金制度的制定程序
答：
(1)按照企业经营计划的实际完成情祝确定奖金总额。
(2)根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。
(3)确定奖金发放对象及范围。
(4)确定个人奖金计算办法。
案例三：NG公司原先为总经理统一领导的结构模式，因公司业务发展，人员增多，出现了很多问题，大家得不到日常工作的回应，需要及时处理的重大决策事件被耽误了，不能灵活适应外部市场的变化，经营效率下降，问题多并且复杂，现在总经理进行组织调整，将公司划分成几个半自主的分公司，并给那个分公司安排了经理，设置了职能监督部门，并分配各经理相应的职权，它进行监督。结合案例分析该公司组织结构调整的特点?
此题需与事业部制的优缺点相结合进行回答。以下为事业部制的优缺点。
答：
(1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。
(2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。
(3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。
(4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
事业部制结构的主要不足：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
福建三级考点：
选择题考点：
1.第一章，人力资源规划，工作说明书、工人劳动率、作业率、人力资源费用预算的控制
2.第二章，招聘成本比、内部招聘和外部招聘优缺点，非结构化面试和结构化面试的区别和对考官的要求（考得少）
3.第五章，岗位评价，企业薪酬的影响因素，人工成本（影响因素、影响支付能力因素，影响人工成本费用控制
4.第六章，伤残补贴、民主管理的两种方式、集体合同程序
简答题考点：
1.行为等级锚定法操作步骤，优点
2.计算题，考工时定额
3.案列题，岗位薪酬体系设计
4.岗位评价的步骤
案例题考点：
1.组织结构类型
2.绩效管理准备阶段
3.结果导向型考评方法
4.管理岗位划岗归级
广西三级考点：
海南三级考点：
北京三级考点：
天津三级考点：
河北三级考点：
山东三级考点：
河南三级考点：
山西三级考点：
内蒙三级考点：
湖北三级考点：
案例分析：1、评分法步骤和优缺点
答：评分法也称点数法。该法首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定的点数(分值)表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。其具体步骤如下。
1.确定岗位评价的主要影响因素。
2.根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。
3.对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数(分值)，以提高评价的准确程度。
4.将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。
5.为了将企事业单位相同性质的岗位归入一定等级，可将岗位评价的总点数分为若干级别
评分法的优点是容易被人理解和接受，由于它是若干评定要素综合平均的结果，并且有较多的专业人员参与评定，从而大大提高了评定的准确性。缺点是工作量大，较为费时费力，在选定评价项目以及给定权数时还带有定的主观性。评分法适合生产过程复杂，岗位类别、数目多的大中型企事业单位采用。
2、面试的座位方法及选择在面试的环境方面，值得注意的是面试中面试考官与被面试者的位置如何安排。
面试中有如下四种常见的位置排列。
A为一种圆桌会议的形式，多个面试考官面对一个应聘者。
B为一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐，距离较近。
C为一对一的形式，面试考官与应聘者相对而坐.距离较远。
D为一对一的形式，桌子按一定斜度排列，试考官与应聘者相对而坐，距离较近。在面试中，如果采用B的排列形式，招聘者与应聘者面对面地相视而坐，眼睛直视对方，会给对方造成一种心理压力，使应聘者有一种被质问的感觉，使应聘者更加紧张而不能自如地发挥应有的水平。当然在特意考察应聘者的压力承受能力时可采用此种方法。采用C的排列形式，面谈双方相距甚远，不利于招聘者从对方的表情、言语中获得信息，而且由于空间上的距离感而造成心理上的远距离，从而不 利于双方更好地合作。采用D的排列形式，招聘者与应聘者斜向而坐，视线形成一定角度，这样可以缓和紧张气氛，避免心理冲突，因而招聘中宜采用这种形式。如果 采用A圆桌型的排列形式，同样能达到这种效果。因而，应采用A、D这两种位置排列，这样有利于更好地进行面试
湖南三级考点：
四川三级考点：
简答题：
一、绩效合同的内容
绩效合同没有固定的流程和格式，它一般包括以下内容。1.受约人信息。即被考评对象的基本信息，包括员工的姓名、职位所在部门等。2.发约人信息。发约人常常是由被考评员工的上一级正职(或正职授权的副职)担任。3.合同期限。规定了绩效合同生效到截止时间，一般而言为一个绩效管理周期。4.计划内容。主要是绩效指标、考评权重、考评标准等，用于衡量被考评员工的重要工作成果，是绩效合同的主要组成部分。5.考评意见。在绩效考评完成之后，由发约人根据受约人的实际表现填写，用于分析绩效完成的亮点与不足，以达到绩效提升和改进的目的。6.签字确认。绩效合同需要由发约人和受约人双方签字确认后方可生效，因此绩效合同的最后部分要留出相应的空间，以供签字使用。
二、薪酬体系设计准备阶段有哪些工作?
薪酬体系设计的前期准备工作：1.明确企业的价值观和经营理念2.明确企业总体发展战略规划的目标和要求3.掌握企业生产经营特点和员工特点4.掌握企业的财务状况5.明确掌握企业劳动力供给与需求关系6.明确掌握竞争对手的人工成本状况
计算题：某机床车间为完成生产任务需开动30台设备，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管3台，工人的出勤率是95%，求该工种定员人数为。定员人数=(30×2)÷(3*0.95)=21.0526≈22(人)
案例分析题：
案例一：某公司，实行绩效考核，对销售人员采用目标管理法，对管理人员采用。。。。对但员工反映考核指标过高或过低……公司开展绩效考核改进培训……
1、目标管理法的概念和优缺点
答：概念：目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。优缺点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此，难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
2、结果导向性的考评方法的重点
结果导向型的考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
3、劳动定额法的五个基本环节
劳动定额法在贯彻实施过程中，包括五个基本环节，即定额制定、定额贯彻、定额考评、定额统计和定额修订，这五个阶段的循环往复，使劳动定额的水平不断提升，从而也促进员工的劳动生产率水平不断提高。
4、绩效改进的方法和策略
(一)分析工作绩效的差距和原因
1.分析工作绩效的差距。在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实施情况进行评价，分析其工作行为、工作结果，以及计划目标实现的程度，还要找出其工作绩效的差距和不足，具体有以下三种方法。(1)目标比较法。(2)水平比较法。(3)横向比较法。
2.查明产生差距的原因。在找出员工工作绩效的差距之后，各级主管还应当会同被考评者，一起查找和分析产生这些绩效差距和不足的真正原因，因为绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。
(二)制定改进工作绩效的策略
在查明绩效存在的差距以及产生的原因之后，在新一轮绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定并采取以下策略，促进工作绩效的改进与提高。1.预防性策略与制止性策略。2.正向激励策略与负向激励策略。3.组织变革策略与人事调整策略。
案例二：某公司提倡员工开拓思想，为公司的发展提出建设性建议，并承诺给做出特别贡献的员工予以嘉奖。小芳在公司提了建设性的意见，让公司免受200万的经济损失和可能造成的名誉损失。对此，人力资源部临时决定，私下对小芳进行了表扬，并给小芳1000元以做奖励，小芳在拿到奖励后不仅没有感到开心，反而对此感到很心寒。并跟其他员工诉说，造成了不良影响。请结合案例回答下列问题。
1、问小芳为什么感到心寒?公司并未达成之前所给与的“嘉奖”的承诺，公司的私下表扬的行为，显得小芳做出贡献的价值大打折扣，严重打击了小芳的积极性。
2、特殊贡献奖的设计，在设计特殊贡献奖时注意的事项
答：在设计特殊贡献奖时要注意以下事项：(1)制定标准时要有可操作性，即内容可以测量。例如，增加利润多少?增加销量多少?降低成本多少?挽回损失多少?(2)为企业增加的金额(或减少损失的金额)要大。例如，100万～500万元为一档，500万～1000万元为一档，1000万元以上为一档。(3)要明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下，该员工却完成时才能获奖。(4)受奖人数较少，金额较大。(5)颁奖时要大力宣传，使受奖人和其他人均受到鼓励。
3、奖金制度的制定程序
答：(1)按照企业经营计划的实际完成情祝确定奖金总额。(2)根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。(3)确定奖金发放对象及范围。(4)确定个人奖金计算办法。
案例三：NG公司原先为总经理统一领导的结构模式，因公司业务发展，人员增多，出现了很多问题，大家得不到日常工作的回应，需要及时处理的重大决策事件被耽误了，不能灵活适应外部市场的变化，经营效率下降，问题多并且复杂，现在总经理进行组织调整，将公司划分成几个半自主的分公司，并给那个分公司安排了经理，设置了职能监督部门，并分配各经理相应的职权，它进行监督。结合案例分析该公司组织结构调整的特点?
此题需与事业部制的优缺点相结合进行回答。以下为事业部制的优缺点。
答：(1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。(2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。(3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。(4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要不足：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
重庆三级考点：
贵州三级考点：
云南三级考点：
西藏三级考点：
辽宁三级考点：
吉林三级考点：（2019.11未组织考试）
黑龙江三级考点：
陕西三级考点：
一、行为锚定具体步骤及优点
行为锚定等级评价法通常要求按照以下5个步骤来进行：1.行岗位分析，获取关键事件，由主管人员作出明确简洁的描述。2.建立进行评价等级。一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义。3.对关键事件重新加以分配。由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素几指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系。4.对关键事件进行评定。审核绩效考评指标登记划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列。5.建立最终的工作绩效评价体系。
行为锚定等级评价法的优点包括：1. 对员工绩效的考量更加精确；2. 绩效考评标准更加明确；3.具有良好的反馈功能；4.具有良好的连贯性和较高的信度；5.考评的维度清晰。
二、岗位薪酬体系设计的步骤1.环境分析2.确定薪酬策略3.岗位分析4.岗位评价5.岗位等级划分6.薪酬调查7.确定薪酬结构与水平8.实施与反馈
三、结果导向型的六种表现形式
结果导向型考评方法主要有六种不同的表现形式：目标管理法、绩效标准法、直接指标法、成绩记录法、短文法和劳动定额法。
四、避免绩效考评矛盾，应采取的措施和方法
为了化解矛盾冲突的措施和方法包括以下几方面：1.在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是、以理服人的态度，改变轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。2.在绩效考评中，一定将过去的、当前的以及今后可能出现的目标适当区分开，将近期绩效考评目标与远期开发目标严格区分开。3.适当下放权限，鼓励下属参与。在绩效管理的各个阶段，上级主管一定要简化程序，适当下放权限。
五、岗位评价的步骤1.组建岗位评价委员会。2.制定、讨论、通过《岗位评价体系》。3.制定岗位评价表，评价委员人手一份。4.评委会集体讨论岗位清单，并充分交流岗位信息。5.集体讨论：按照评价要素及其分级定义，逐一要素确定每个岗位的等级（要求每个要素讨论一轮）。6.代表性岗位试评，交流试评信息。7.评委打点：每一评价委员根据《岗位说明书》和日常观察掌握的岗位信息，按照岗位评价标准体系，逐一要素对岗位进行评价，并得出每一岗位评价总点数。8.制定岗位评价汇总表，汇总各位评价委员的评价结果，求出每一岗位算术平均数。9.根据汇总计算的平均岗位点数，按升值顺序排列。10.根据评价点数情况，确定岗位等级数目，并确定岗位等级划分点数幅度表。11.根据岗位等级点数幅度表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表。12.将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行复评。13.将复评结果汇总，形成岗位等级序列表，岗位评价委员会工作结束。14.将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过，形成最终的岗位等级序列表。
六、工时定额计算工时定额完成程度指标=（单位产品的工时定额/单位产品的耗时工时）*100%
甘肃三级考点：
宁夏三级考点：
简答题：
一、绩效合同的内容
绩效合同没有固定的流程和格式，它一般包括以下内容。
1.受约人信息。即被考评对象的基本信息，包括员工的姓名、职位所在部门等。
2.发约人信息。发约人常常是由被考评员工的上一级正职(或正职授权的副职)担任。
3.合同期限。规定了绩效合同生效到截止时间，一般而言为一个绩效管理周期。
4.计划内容。主要是绩效指标、考评权重、考评标准等，用于衡量被考评员工的重要工作成果，是绩效合同的主要组成部分。
5.考评意见。在绩效考评完成之后，由发约人根据受约人的实际表现填写，用于分析绩效完成的亮点与不足，以达到绩效提升和改进的目的。
6.签字确认。绩效合同需要由发约人和受约人双方签字确认后方可生效，因此绩效合同的最后部分要留出相应的空间，以供签字使用。
二、薪酬体系设计准备阶段有哪些工作?
薪酬体系设计的前期准备工作：
1.明确企业的价值观和经营理念
2.明确企业总体发展战略规划的目标和要求
3.掌握企业生产经营特点和员工特点
4.掌握企业的财务状况
5.明确掌握企业劳动力供给与需求关系
6.明确掌握竞争对手的人工成本状况
计算题：
某机床车间为完成生产任务需开动30台设备，每台开动班次为两班，看管定额为每人看管3台，工人的出勤率是95%，求该工种定员人数为。
定员人数=(30×2)÷(3*0.95)=21.0526≈22(人)
案例分析题：
案例一：某公司，实行绩效考核，对销售人员采用目标管理法，对管理人员采用。。。。对但员工反映考核指标过高或过低……公司开展绩效考核改进培训……
1、目标管理法的概念和优缺点
答：
概念：目标管理法是由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。
优缺点：目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。但是，目标管理法没有在不同部门、不同员工之间设立统一目标，因此，难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
2、结果导向性的考评方法的重点
结果导向型的考评方法是以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
3、劳动定额法的五个基本环节
劳动定额法在贯彻实施过程中，包括五个基本环节，即定额制定、定额贯彻、定额考评、定额统计和定额修订，这五个阶段的循环往复，使劳动定额的水平不断提升，从而也促进员工的劳动生产率水平不断提高。
4、绩效改进的方法和策略
(一)分析工作绩效的差距和原因
1.分析工作绩效的差距。在对员工绩效进行考评时，不但要对员工绩效计划的实施情况进行评价，分析其工作行为、工作结果，以及计划目标实现的程度，还要找出其工作绩效的差距和不足，具体有以下三种方法。
(1)目标比较法。(2)水平比较法。(3)横向比较法。
2.查明产生差距的原因。在找出员工工作绩效的差距之后，各级主管还应当会同被考评者，一起查找和分析产生这些绩效差距和不足的真正原因，因为绩效管理的目标是要不断地改进工作，提高组织与员工的业绩水平。
(二)制定改进工作绩效的策略
在查明绩效存在的差距以及产生的原因之后，在新一轮绩效管理期内，可从组织的实际情况出发，制定并采取以下策略，促进工作绩效的改进与提高。
1.预防性策略与制止性策略。
2.正向激励策略与负向激励策略。
3.组织变革策略与人事调整策略。
案例二：某公司提倡员工开拓思想，为公司的发展提出建设性建议，并承诺给做出特别贡献的员工予以嘉奖。小芳在公司提了建设性的意见，让公司免受200万的经济损失和可能造成的名誉损失。对此，人力资源部临时决定，私下对小芳进行了表扬，并给小芳1000元以做奖励，小芳在拿到奖励后不仅没有感到开心，反而对此感到很心寒。并跟其他员工诉说，造成了不良影响。请结合案例回答下列问题。
1、问小芳为什么感到心寒?
公司并未达成之前所给与的“嘉奖”的承诺，公司的私下表扬的行为，显得小芳做出贡献的价值大打折扣，严重打击了小芳的积极性。
2、特殊贡献奖的设计，在设计特殊贡献奖时注意的事项
答：
在设计特殊贡献奖时要注意以下事项：
(1)制定标准时要有可操作性，即内容可以测量。例如，增加利润多少?增加销量多少?降低成本多少?挽回损失多少?
(2)为企业增加的金额(或减少损失的金额)要大。例如，100万～500万元为一档，500万～1000万元为一档，1000万元以上为一档。
(3)要明确规定只有在他人或平时无法完成的情况下，该员工却完成时才能获奖。
(4)受奖人数较少，金额较大。
(5)颁奖时要大力宣传，使受奖人和其他人均受到鼓励。
3、奖金制度的制定程序
答：
(1)按照企业经营计划的实际完成情祝确定奖金总额。
(2)根据企业战略、企业文化等确定奖金分配原则。
(3)确定奖金发放对象及范围。
(4)确定个人奖金计算办法。
案例三：NG公司原先为总经理统一领导的结构模式，因公司业务发展，人员增多，出现了很多问题，大家得不到日常工作的回应，需要及时处理的重大决策事件被耽误了，不能灵活适应外部市场的变化，经营效率下降，问题多并且复杂，现在总经理进行组织调整，将公司划分成几个半自主的分公司，并给那个分公司安排了经理，设置了职能监督部门，并分配各经理相应的职权，它进行监督。结合案例分析该公司组织结构调整的特点?
此题需与事业部制的优缺点相结合进行回答。以下为事业部制的优缺点。
答：
(1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制订长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。
(2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。
(3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。
(4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
事业部制结构的主要不足：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象;各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。
青海三级考点：
新疆三级考点：
注：以上各省一级考题搜集仅供参考，如与实际考试有出入，欢迎参加考试的学员留言指正，或积极留言参与考点讨论。后期考证君将在此总结页面继续更新所搜集到的各省份考题。
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