组织驱动力的转变

一、趋势

企业的运行依托于组织，组织存在的意义是为了提高企业运转效率，更有效的为企业创造价值。

关于组织，二百多年前的亚当·斯密的分工理论为基础的组织理论深入人心，由此形成的传统的职能驱动型组织结构模式，长期指导着企业的运行和发展，在管理领域产生了深远的影响。

但随着信息化时代的到来，传统的职能驱动型组织结构模式在新的生存环境下显露出了种种弊端，很难满足组织在适应性与灵活性方面的发展要求。

如今传统的职能型驱动组织已经逐渐无法适应市场需求，在一切围绕客户的企业经营思维下，要实现以客户为中心，企业就要去思考如何让企业管理的一切内部工作连接向客户。

如果无法连接面向客户，不能真正带来最终的客户价值。

所以要去寻找，企业管理中，哪一个要素是连接客户的？

答案就是流程。因为流程是端到端的，创造客户价值的活动连接。它通过连续的活动连接，把公司内部的管理指向了客户，把内部的员工连接到了客户。

因此流程驱动型组织孕育而生，流程驱动型组织是一种以顾客为导向，强调流程的管理与运行，强调流程的运行效率，强调跨职能合作的全新组织形式。流程驱动型组织的出现解决了职能驱动型组织在这方面的不足，为处于困境中的企业提供了一条组织转型的思路。

                     二、差异

为什么职能驱动型组织与流程驱动型组织会有如此大的区别？关键在于两者组织结构的设计思路有本质区别。

职能驱动型的组织结构的设计思路一般是：

①制定企业战略

②设计组织架构

③明确工作职责

④建立工作流程

这种思路更关注的是组织的功能。在这种思路下流程是为了组织更好的运行。

而流程驱动型的组织结构的设计思路是：

①制定企业战略

②设计业务流程

③明确工作职责

④设置组织架构

这种思路更关注的是客户服务，从一开始就抛开了部门意识。在这种思路下流程是为了更好的服务客户。

不同的组织设计思路造就了不同的工作思路。

职能导向的工作意识带来横向沟通和协调的困难，而且对外部的变化难以做出迅速反应， 适应性较差，很难迅速满足群众与企业的服务需求。这种在工业化时代“职能分工制”理论基础上形成的“职能驱动型”组织，已很难适应信息化时代以服务为主导的管理需要。

而客户导向的工作意识带来的是一个以满足客户需求为导向、以流程为核心，跨越部门壁垒，追求高效运作的组织管理模式，是一种柔性化组织，能适应信息社会的多变、高效和快节奏。

流程驱动型组织以业务流程的主干流程确定全公司组织结构，并以流程来分配权利、资源及责任，当组织与流程不一致时，改变组织以适应流程；此外，沿着流程进行角色与岗位匹配，并依据流程给岗位进行授权。简而言之，流程是执行业务的规则和路径，组织是执行业务的主体，任何组织或岗位只有在流程中创造价值，才有存在的价值和理由。

流程驱动型组织消除职能部门之间的隔阂，促成信息流和业务流在水平和垂直方向上顺畅流动，是一种在分工的基础上强调无缝隙协同的整体性组织。

                     三、特点

流程驱动型组织的特点归纳为以下6点：

1.流程化组织是基于流程的；

2.面向客户，关注顾客的需求和满意；

3.连续无断点，关注整体目标的实现；

4.部门、角色、权利都是透明的；

5.是服务型组织，不是管控型组织；

6.组织层级较少，扁平化。

流程驱动型组织的特点注定流程运行效率高，响应环境与顾客的速度快，并且致力于生产符合顾客需求的产品以提高顾客的满意度。流程驱动型组织的这些特点非常适应当代环境，因此企业由职能驱动型组织转变成流程驱动型组织后绩效能获得飞跃性的提高。 

而我们熟知的企业华为，它的“铁三角”运营模式就是基于流程驱动型组织的产物。

华为任总曾对华为著名的“铁三角”运营做过这样的阐述：“一是让听得见炮声的人来决策”，“二是以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元”，“三是一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。虽言语简单却让很多企业家无从下手实操。可华为却通过运用“铁三角”运营模式如虎添翼，企业稳步上升、屡创佳话。

“铁三角”运营模式的背景是这样的：

“铁三角”最早出现在华为公司北非地区部的苏丹代表处。2006年8月，业务快速增长的苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标。在一次客户召集的网络分析会上，华为共去了七八个人，每个人都向客户解释各自领域的问题。客户的CTO当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”

为此，苏丹代表处决定打破楚河汉界，以客户为中心，协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、甚至商务合同、融资回款等部门，具体来说，就是以苏丹办事处以客户经理（AR）、解决方案专家/经理（SR/SSR）、交付专家/经理（FR）为核心组建项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。 终于，“三人同心，其利断金”。

苏丹办事处就把这种项目核心管理团队称之为“铁三角”。铁三角模式的效果立刻就显现出来。其后，华为在全公司推广并完善“铁三角模式”。

                      四、步骤

那么企业到底应该如何构建流程化组织？

建立流程型组织步骤分为四步：

1.界定核心流程：要想达到组织生存、发展、壮大的目的，需要梳理组织独特的核心竞争力，就必须找出为组织创造核心竞争力的核心流程

2.优化流程：要对核心流程进行规范和再造，提高它的运作效率。3.建立流程执行团队：必须设定负责流程运转的流程团队，使顾

客可以享受到一站式的全面服务。

4.完善考评体系：必须设定负责流程运转的流程团队，使顾客可以享受到一站式的全面服务。

                   五、保障

在组织结构完善之后，还应配套相应的组织运行保障，个人认为需要以下三方面保障：

第一、机制保障

就是“客户需求驱动”的授权体系、流程架构及管理体系的设计：从客户视角、业务实质出发，既要构建面向客户、端到端的主价值链流程，并明确各流程的使命和价值定位、承接的权力框架和职责边界、目标和交付结果，以及流程间的关联关系和协同机制，使流程中的各组织职责清晰、有效衔接、高效运作，避免通一段而不全通带来的运作低效；又要设计例外弹出机制，管理与政策和流程要求不符或暂无政策流程支撑的业务事项，使面临紧急、临时性业务时也能高效处理，快速决策，所有业务都有法可依，真正做到以规则的确定来应对结果的不确定，这是基础。

第二、人才保障

识别流程的关键岗位和关键角色，明确其素质、能力要求，使其多专做能，在处理常规型、确定性的业务时，可以根据市场情况和规定动作快速应对和解决；而在处理突发型、不确定性的业务时，可以运用其权力、资源和支撑平台准确定位，实现自我决策。这种多专多能的人才的培养、流动和循环使得流程间能够分合有度，没有中间消耗，一线方能呼唤到炮火。

第三、平台保障

构建打赢“市场的战争”的作战平台，实现责任、权力、组织、资源、能力、流程和IT信息系统这几个方面系统整合，高度集成，支撑流程中的关键岗位和关键角色实现“任务式指挥”，使其能够根据形势，运用权力，调配资源，用自己的方式最有效地实现上级的意图，取得胜利。

流程型组织的建设和推进，需要从“权力下沉”、“流程整合”、“三点闭环”这几个方面去着重开展。“权力下沉”、“三点闭环”，将权力全部授予一线，在流程中实现权力的“提单人、审核人、审批人”三层闭环，这是流程从“管控”走向“服务”的道路上迈出的具有飞跃性的一步。把流程当做法律、流程当做武器、流程当做权力。构建适应于自身经营、合规运营的集成作战流程，去提升整个作战团队的效率和效益，实现的就是“流程整合”。实现“一切为了业务服务，一切为了胜利”的目标。

六、总结

流程型组织的产生不是偶然，而是必然，促使它产生的驱动力来自于三个方面：一方面组织外部的环境发生变化，全球经济一体化，技术更新快，顾客需求多样化，这些外部的变化都推动着组织的改变。第二方面是组织内部的驱动力，机构臃肿，部门之间相互推诿，存在部门墙，顾客等待时间长，服务质量差。第三个方面是管理理论的发展。流程再造、价值链、核心竞争力等理论为流程型组织的诞生提供了丰厚的理论滋养。