5点4性，透析KPI推行适用条件和关键点

文|李炳峰

5点4性，透析KPI推行适用条件和关键点

   关键绩效指标法KPI (Key Performance Indicator)有一段时间似乎成了绩效考核的代名词，很多企业和HR在谈到或考虑推行绩效考核时,第一时间都会想到KPI。其实，KPI不过是绩效考核推行众多工具中的一种，若不加选择的运用，难免产生考核无法有效展开，导致推行效果不好，考核流于了形式，成为人见人烦的“鸡肋”而陷入老板恼火、HR心烦，员工抱怨，偃旗息鼓，不了了之的境地。为了避免或减少这种情形发生，就KPI推行的适用条件和关键点，我谈谈自己的看法与观点。

   一、KPI推行的适用条件

   飞机原则上是什么时间都可以起飞的。哪怕遇到能见度够不够、电闪雷鸣等恶劣天气，强制起飞又有什么关系呢？只不过除了考验飞机驾驶员的水平外，不可避免的是事故率会大幅度增加。但若是遇到航空管制，那就绝对不是你想飞就可以飞的了。作为绩效考核的一种工具，KPI也原则上可以适用于所有企业的任何情形，但若企业不具备推行KPI的必要条件，全凭老板拍板、HR宣导、各部门喊口号就匆忙上马，就如同飞机起飞一样，若忽略了客观条件的存在，虽然可以强制推行，但将大大降低推行成功的几率，如果是违反“航空管制”推行，其推行结果更是不言而喻。依据多年的工作经验，我认为，一个企业若想导入KPI绩效考核管理体系，至少需满足以下5个点：

   第1点：企业应该具有一定规模

   推行绩效考核能促进企业管理的提升，但绝不可能彻底解决困扰企业的所有矛盾。不要以为上了绩效考核就可一劳永逸，员工就会自主自发地开展工作，从而大幅度提升工作效率、工作质量和执行力，企业就能减员增效，提高盈利能力。相反，绩效考核体系推行需要企业大量资源的持续投入，包括配套的资金、专业人员、资讯平台、管理体系优化、管理机制提升等等。KPI是一个基于关键目标考核和结果运用而推动企业管理不断改善和持续进步的一种绩效考核工具，相较其他绩效考核工具而言，KPI对企业持续的资源投入需求更大【与平衡记分卡（BSC）相当】，从企业的战略规划到年度经营规划管理，从工作分析到任职资格到职务说明，从目标分解到绩效面谈到绩效复盘，从员工认同到管理团队认知到干部素养，从数据采集到数据分析到资讯平台支撑，从激励机制到薪酬设计到晋升通路到职业规划，从专业人力投入到过程管控到结果运用等等，KPI推行对企业管理沉淀、资金支持与配套资源的需求，绝非小规模企业所能接受或承受的。如果企业老板不想投入但又想有收益，我建议这个企业就不要搞什么绩效考核了，更不要推行KPI了。否则，一旦导入，肯定都是一些虚头巴脑的花架子，无法展开，也不可能真正落实；

   第2点：企业管理要相对完善

   一个企业日常管理机制不健全，流程不顺，职责不明，权限不清是无法推行KPI的。比如，企业没有年度经营规划或年度经营规划是拍脑袋拍出来的或年度经营目标不清晰，不具备指导意义的，你怎么有效地进行目标分解？分解出来的目标都不具备实际意义，KPI考核能落到实处吗？再比如，同一件事情谁都有权管理，但谁对最后的结果都不承担责任，这样提炼出来的KPI，只会增加扯皮拉筋的机会，对管理改善和成长是不会有任何帮助作用的。还比如，公司管理不完善，缺乏盘点机制，无论是经营盘点还是绩效盘点都没有认真切实展开，那么就会出现考核永远是考核，问题永远是问题，这个时候不要说推行KPI，我相信，推行任何一种形式的绩效考核都是不可能成功的；

   第3点：企业能真正提取并量化KPI

KPI提取及量化除了与岗位的责、权、利相关外，还必须与公司发展战略和年度经营规划密不可分。绝对不能想当然，更不能照搬照抄。这就要求企业务必做好战略管理及年度经营规划，务必做好工作分析、任职资格及职务说明管理，连这些最基础管理工作都没做好的企业是不适合推行KPI的。比如，销售部经理的KPI通常为：经营类指标—销售目标达成率，管理类指标—回款达成率、成品库存金额，成长类指标—新客户开发达成率、新品推广达成率，如果公司今年推行的是 “收缩战略”，年度经营规划强调的是盈利能力和资金利用率，那么销售部经理的当年KPI指标是不是要调整为：经营类指标---订单利润率，管理类指标---重点客户保有率、新案转化率，成长类指标---回款达成率、成品库存金额？如果还按以前的KPI来考核那就南辕北辙了！

   第4点：老板是否愿意打造基于舍得的绩效激励文化而鼓励员工持续改善与不断成长

   老板的态度、对绩效考核的认知及极力打造的绩效激励文化决定了绩效考核是否能推行成功，推行KPI绩效考核体系更是如此。绩效激励文化偏重于奖惩而不是鼓励员工持续改善与不断成长的企业是不适合推行KPI的。KPI推行成功的关键不是过程考核和及时奖罚，而是鼓励持续改善与不断成长的考核结果运用，是绩效管理。比如，你把KPI达成率与员工每月工资强制相关联，实施对应奖罚以提升员工的执行力，激励员工有付出有回报，看上去合情合理，完美无缺。但员工为了保障自己的根本利益不受损伤，一定会八仙过海各显神通，会不会认真检讨绩效未达成的根本原因、制定切实可行的改善计划并执行不好说，但一定会和你讨价还价KPI目标设定的合理性并寻找各种理由为自己开脱，久而久之，公说公有理婆说婆有理，KPI考核就会名存实亡。这还是小事，导致弄虚作假就真的得不偿失了，不仅KPI考核流于形式，更会破坏企业管理氛围，动摇企业管理的基石。如果老板只重视奖惩而不重视绩效激励，想把绩效考核变成管控员工收入的工具，我也建议这类企业就不要推行什么绩效考核，更不要推行KPI！不妨推行一些日常奖惩方案或以项目达成为主的激励方案，最多简单推行一下积分制绩效考核，效果可能会更好一些；

   KPI推行成功的关键是指标的有效性和激励作用。指标必须有针对性，可量化、可衡量、可追溯，故绩效考核数据的及时性、真实性管理尤为重要。企业若没有完善的考核数据采集流程和管理体系，以及支撑数据收集、分析的资讯平台，我建议最好不要推行KPI。考核数据来源都不能及时而真实有效，用过期的或错误的数据来考核，谁都无法接受并认同。这样的KPI推行怎么可能得到员工的认可与拥护？何况，同一指标还能采用不同计算方法加以计算，如果考核数据来源不及时且有效，被考核人就一定会充分利用考核规则，在实际管理过程中避重就轻而实现个人目标达成的最大化！这种行为对企业管理提升和效益输出的伤害是非常巨大的。比如，生产人工成本是考核生产部经理的重要KPI指标，考核方式通常有人工总成本和单片人工成本占比两种计算方法，若以当月实际发生的人工成本为考核目标，与产出无关，生产部经理自然无话可说，但势必会影响产品入库与交期达成。但若以单片人工成本占比为考核目标（单片人工成本占比 = 人工总成本/入库总数量），生产部经理就会自然而然抗拒单量小、生产难度大、人均效率低的订单，这种行为对公司整体的营收和交付达成是没有任何好处的。如果考核数据统计不及时、不准确，我们无法及时就两种方法计算的考核结果进行比对、分析，修订并公正评价生产部经理的业绩，在绩效面谈中与生产部经理达成一致意见， KPI考核就会失去真正的意义，而变成了为了考核而考核，为了激励而激励的一种工具。

   二、KPI推行的关键点

   KPI推行流于形式或以失败而告终的主要原因我认为是很多企业搞错了推行绩效考核的方向与目的，把KPI推行当成了一种奖惩的工具所致，而且，奖没让员工心动，罚却让员工肉痛！这种一厢情愿地把企业和员工根本利益相捆绑的绩效考核是无法推行成功的。不要说员工自主自发地去改善、去提升，能够忍受而没“造反”，企业就阿弥陀佛、烧高香了！

   为了确保企业能真正推行KPI并保障实施效果，我认为KPI绩效考核体系的以下4个特性必须落到实处才行。

   1、目标分解的有效性

   有效的目标分解是推行KPI绩效管理体系中确保员工努力和企业战略管理、年度经营规划方向一致性的根本方法。唯有如此，才能保障企业与员工心往一处想，劲往一处使，把大家的利益真正捆绑起来，实现企业盈利而员工受益。一句话，进行KPI绩效考核体系目标分解时，必须以公司的战略管理和年度经营规划为依据，绝不能仅仅只依据岗位职责而提炼。上文说到的销售经理案例也是对目标分解有效性如何展开的最好说明。

   2、指标提炼与目标设定的合理性

   指标提炼不宜过于单一，一俊遮百丑的指标提炼对持续改善和管理提升有百害而无一处。指标应兼顾经营达成、管理重点、流程机制、学习成长四个方面，但也须避免大而全，大而全的指标就不是KPI了，而是公司战略管理、年度经营规划和职务说明的拼凑版。指标过多，员工工作就会迷失努力方向。导致眉毛胡子一把抓，不知道那是重点，那是关键，如何轻重缓急地处理与差异对待。指标设定通常以5-8项为宜，为达成指标间的相互支撑和相互制约，又突出重点和关键，可以在权重上对不同的指标予以区别对待。

   目标设定合理的重要性就不言而喻了。目标脱离实际而设定的太高，员工无论如何努力都无法达成就会失去积极性而放弃，目标设定就自然失去了吸引力；目标设定的太低，员工不用努力就能轻松达成，目标设定就丧失了激励作用，员工就会失去前进的动力。目标的设定以员工经过不懈地努力而能达到为宜。为保障目标设定的持续有效性，可将终极目标分解成一个个阶段性目标，鼓励员工积极付出，达成并超越，以实现员工的持续进步和终极目标的达成；

   3、绩效面谈与绩效复盘的有效性

   KPI能否推行成功，绩效面谈和绩效复盘至关重要。推行KPI绩效考核绝对不是把目标达成数据统计出来后与大家的薪资、奖金、晋升等相关联就完事了。而是要把直观的数据呈现运用到绩效面谈和绩效复盘中去。鼓励并表扬员工取得的成绩，在尊重和信任员工的基础上与员工开诚布公地检讨指标提炼和目标设定的合理性并重新确定新的指标与目标；与员工仔细讨论目标未达成的根本原因并制定切实可行的改善计划且督导员工执行展开；鼓励员工积极改善、不断进步而不是冰冷地告知员工考核结果，指责员工的工作过失，任由员工自生自灭。绩效面谈和绩效复盘也是KPI推行中公司与员工的桥梁。认真听取员工反馈与建议，解决员工关注与抱怨，发挥绩效考核的示范作用，导正绩效考核方向，修订与完善绩效考核方案等等都离不开绩效面谈和绩效复盘；

   4、绩效管理及绩效结果运用的彻底性

   考核的目的是为了衡量，衡量的目的是为了运用，运用的目的是为了管理。这是确保KPI绩效考核体系推行成功的根本所在。绩效考核绝对不是单纯的绩效奖惩，绩效考核是为了绩效管理，绩效管理的核心又体现在绩效结果运用上。绩效结果运用绝对不单单体现在工资、奖金和晋升上，绩效结果运用应更多体现在通过目标未达成根本原因分析，协助员工找出其在专业能力上、综合素养上与任职资格要求的差距，并为员工量身打造职业通路规划和培训计划，帮助员工不断改善、持续进步，与公司共同成长，共同受益！应更多体现在把公司和员工的利益深度捆绑，建立健全大家都可以接受并愿意接受的激励机制，而确保大家方向一致，目标明确，相互成就，互利共赢。

   好了，今天的分享就到这里，欢迎大家在评论区留言交流。

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