文|连秋月
空降高管死的快,似乎是职场规则。但近几年经我手录用的高管,不死者众,死者寥寥。究其原因,不外乎以下几点:
一、招对人:
在空降高管死与不死的宿命中,起决定作用的是HR招聘的专业水准。招对人,不死的概率大幅上升。招错人,则必死无疑。
招什么样的人?除了基于岗位需求的判断之外,企业所处发展时期,企业文化对高管的诉求,也是HR在招聘中必须要考虑的关键。如果企业正处于转型升级时期,新老观念冲突严重,企业资源流向诸多掣肘。在这种情况下,招聘什么类型的人,如果是你该如何选择?我,会优先选聘这样的人:
1、创业型人才:企业转型升级,资源需要重新配置,文化需要重新疏理,机制需要重新搭建,这无异于二次创业。这个时候,创业型人才,更容易做好吃苦准备,更愿意跟随企业一同打拼,更有可能在荆棘中伴随企业成长;
2、创新型人才:所谓创新,要敢于打破固有的观点,固有的条框,能够另辟蹊径,在实践中不断探索、勇于尝试新方法新途径。简言之:不墨守成规。这样的人,更容易突破瓶颈,打破禁锢,帮助企业找到更适于发展的模式或路径。
这个时候如果选聘安逸型或守成型人才,则死去是大概率事件。
如果企业是服务型文化,要求高管能够服务于员工,如果是你,你会选择什么样的人才?
我,会选择这样的人:
1、具有良好人际链接能力的人:善于同不同层次、不同特质的人进行沟通交流,是生存的利器,也是日后可以顺利开展工作的润滑剂。有能力者众,但活下来的少之又少,情商是决定要素。空降高管一定要先解决生存问题,再解决发展问题。如果顺序颠倒了,身必先死。
2、具有服务精神的人:职场上,我欣赏这样的高管:以德、能、才服人。官本位主义的人,毫无疑问,不是这样的人才。秉承官大一级压死人观点的人,至少在以服务为本的平台上,无法生根立足。太习惯于发号施令,忽略受众的感受,虽能获得一时之快,但涌动的暗流迟早会成为覆舟的怒火。
以上是不是很简单?是的。这些简单的觉察,每名负责招聘的HR是不是能GET到呢 ?所谓大道至简,捅开了这层窗户纸,真是浅显得如同白开水一般。
二、管理候选人的心理预期:
邀约候选人前来公司面试时,我曾发出这样的提示:“今明两天,某地气候适宜,穿着西装即可。从机场到公司途中正在修路,风景寥寥,烟尘弥漫。请知悉。”
为什么要发出这样的提示?无他,唯对期望进行管理耳。不发这样的提醒,可能出现的局面是:公司偏僻,路况又差,随着颠簸候选人的心情越来越差。发了这样的提示,收到的反馈大抵是:路上还好啊,没有想象的那么恶劣,还不错。效果截然不同。这便是要对期望进行管理的原因。如何管理预期呢?就是降低候选人心理预期。期望值降低,心理底线也会随之降低,抗打击能力反而增强。
1、企业现实状况要说明:
再好的企业,也会有不尽如人意的地方。企业转型升级的困境,文化冲突的困境,产品线构筑的困境、人才需要迭代的困境,需不需要向候选人说?想降低流失率,说是必须的。但是如何说,怎样说,需要HR在其中把握尺度。说的太惨,候选人不来了;说的太多,候选人胆怯了。我建议用企业所面临的问题激发候选人,检验候选人的匹配度。
2、团队情况要说明:
举例:“你好,你所在部门的员工,以女性员工居多。这些员工对企业非常了解,这有助于你尽快了解和熟悉企业。但这些员工在工作能力和职业化程度方面,还存在一定的不足。在未来的工作安排及工作质量上,很可能会不尽如人意。您需要提前考虑如何与这样的员工相处,如何快速识别员工特质,以及如何获得他们对于您专业能力的认同。”面对这样的说明,如果候选人的反应是积极的,那么这种候选人生存下来的可能性会更大。
3、上级风格要说明:
HR在选聘过程中,要对候选人上级的类型有相当程度的觉察。什么类型的上级配备什么样类型的下属,决定了未来分工协作的效率。强强联手固然好,但很可能碰撞的太过激烈导致两败俱伤。强柔合作,更利于擦出和谐的火花。向候选人说明上级风格,利于候选人提前考虑未来的行为模式,建立沟通交流的有效机制,减少磨擦。
4、说明其他情况(如果有必要)。
说明情况,降低候选人的心理预期,帮助候选人提前构筑心理防线,是降低高管死亡率的有效措施。
三、入职后帮扶:
1、建立一对一帮扶机制,对于降低高管流失率有很大的作用。我通常的做法是:谁招聘谁帮扶是第一原则。一般来讲,经过招聘录用流程,候选人会与招聘责任人建立起相对信任的关系甚至是朋友关系。这种帮扶,更利于了解候选人的真实诉求并针对性地给出意见和建议。第二原则:基于候选人级别,由人力部门对应级别的负责人帮扶。作为候选人进入企业的桥梁,候选人对人力部门有一定程度的亲近感。这是开展帮扶工作的基础。不同级别对应不同帮扶对象,更利于针对工作中的问题进行帮扶,这是因为双方在对等的层级上更利于产生共情心理;
2、帮扶什么?
疏导情绪、管理心态、推进工作。针对情绪和心态,HR以倾听者的角色介入。找到问题所在,有的放矢进行疏解。工作上的疑难,HR可以主动介入了解情况,给予建设性意见。主动与被动的转换,是对度的把握。做好边界管理对HR来讲,也是一种修炼。太近太远,都不利于帮扶作用的发挥。在这里重点谈谈推进工作的建议。
1)帮助候选人找准工作切入点:
专业的HR应该对业务非常了解,在此不必赘述。根据候选人的职能,将企业基于该模块的主要矛盾与候选人进行坦率交流,应该是帮助候选人找到工作切入点的有效方法。找到工作切入点,一方面利于帮助候选人建立自信,尽快发挥专业价值。另一方面利于候选人建立专业地位,解决生存问题。
2)帮助候选人管理上级
前文讲过上级类型多种多样。对各级领导的风格了然于心,是对HR的又一要求。企业如果很大,HR作为一个群体可以分层分级去了解和掌握各级领导的类型。帮助候选人管理好上级,是降低流失率的法宝。
上级发火了,专业建议还要不要陈述?
上级对工作提出异议,怎么办?
上级脾气较急,怎么办?
不知道上级的想法,怎么办?
这个时候,如果HR能够现身说法,对候选人来说事半功倍。
3)帮助候选人设计第一次工作汇报
高管能否生存下来,其与老板理念的契合度非常关键。尽快促成第一次工作汇报,是对双方理念契合度的快速检验。
上文说过,找准工作切入点,抓住主要矛盾,是形成第一次工作汇报的关键。候选人入司时间尚短,对企业情况尚不能做到全面了解,所以,第一次工作汇报应该围绕主要矛盾剖析、理念陈述开展,行动计划不必过细,应以框架为主。待主要矛盾和理念获得上级认可,再拟定行动细则也不迟。否则会给上级留下“下车伊始指手划脚”的印象。汇报的时间、场景要不要设计?要。选择相对封闭的空间,干扰相对少的时间段,减少不必要的打扰,保证沟通质量。
第一次工作汇报通过邮件等形式进行可以吗?不建议。面对面进行交流效果更好(视频面对面是可以的)。面对面交流可以帮助双方更快地建立亲近关系,而且通过肢体语言可以获得更精准的信息反馈。
工作汇报,要不要打印出来? 要打印出来。如果不能打印,一定要保证在现场有媒介可以展示报告内容。
这样的设计真的有必要?好的开始是成功的一半,不是吗?
我所在的行业正面临发展的寒冬。加之金融政策对这个行业的严苛,企业发展面临巨大的挑战。但,即使情况如此恶劣,空降高管离任的少之又少。因不适任,被淘汰的更少。究其原因,无怪乎上述几种。人才如棋,直接决定企业的未来。空降高管更是关乎棋局质量的关键。珍惜每一颗棋子,才能帮助企业布好经营发展这盘大棋。
上述白开水般的建议,希望可以帮到有缘人。
57楼 蓝莓点点
连老师,现,帮扶其人;未,反获其利!厉害
连秋月
@蓝莓点点:你的洞察,更厉害。
56楼 三沧
实际上 目前国内大部分企业不宜做什么绩效 其实更多的是把基础管理做好就行了
连秋月
@三沧:绩效是目标方向的明确,从职业化水平来看。做还是有必要的。但是对于职业化程度较高自我驱动型的职场人来说,只要方向是正确的,绩效对其最终业绩影响有限。
55楼 梅梅赵
细细品味,很多观点喝细节很好,谢谢
连秋月
@梅梅赵:有所助益就好。感谢欣赏。
54楼 海尔兄弟35897
学习
连秋月
@海尔兄弟35897:我们都行走在学习的路上。共同进步。
53楼 阿东1976刘世东
#赞赏# 很有效。对于我们如何提升应聘者的满意度降低心理预期很有帮助。
连秋月
@阿东1976刘世东:握手。
52楼 Charles_Yu
优秀
连秋月
@Charles_Yu:不敢当。期待下次见。
51楼 yysmile2007
学习
连秋月
@yysmile2007:感谢。期待下次遇见。
50楼 Diana18589
学习了,谢谢分享
连秋月
@Diana18589:客气。期待你的分享。
49楼 BouBou
不只高管,普通员工的招选留也能应用得上,而且从普通员工进行切入点更容易掌握。
连秋月
@BouBou:有所助益,便是有缘。感谢。
48楼 大卡
其实,打卡和互动更配
连秋月
@大卡:感谢支持。
47楼 刚开完会
“空降高管”想要得到所有人的认同,必须从容易征服的大多数人开始
连秋月
@刚开完会:仁者见仁吧。能够提升存活率,便是好的办法。
46楼 你爹
我现在的上司就是这样一个沙雕
连秋月
@你爹:做优秀的自己,然后,超越他。
45楼 12瑞雪26
面试时,双方坦诚相对,彼此了解,之后的摩擦会顺畅很多!一味隐藏缺点,等到无法隐藏,这将是压死骆驼的最后一根稻草。
连秋月
@12瑞雪26:是的,诚实守信也是HR基本的品德。
44楼 奋斗女孩
即将空降,新环境面临很大挑战 受益匪浅
连秋月
@奋斗女孩:感谢有所助益。恭喜啦。
43楼 小小不倒翁
在还没有证明自己的能力和价值之前,在还没有证明自己方法的正确性之前,少说多做。
连秋月
@小小不倒翁:谨言慎行,在中国职场非常有效。
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