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你关心80分的美,我在60分处等你

作者 金大松 更新于:2019-11-12 09:22 59506
关于企业的人才评定和培养,常常会用到任职资格体系和胜任力模型,这也是两个相对来说比较高大上的概念,因此领导准备在我们公司进行导入。请问大家,你所在的企业会运用到任职资格和胜任力模型么?他们之间的联系和区别是什么?是包含关系、递进关系还是其他关系?在实操中我们应该注意什么呢?
关于企业的人才评定和培养,常常会用到任职资格体系和胜任力模型,这也是两个相对来说比较高大上的概念,因此领导准备在我们公司进行导入。请问大家,你所在的企业会运用到任职资格和胜任力模型么?他们之间的联系和区别是什么?是包含关系、递进关系还是其他关系?在实操中我们应该注意什么呢?
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文|金大松

企业的管理有个“四化”的流程:复杂化→简单化→标准化→可复制化。

没有标准,当然只能面对混沌!有了标准,管理的一切便可据以展开。所以罗伯特·卡普兰说:“无法衡量,也就无法管理”。从这个基本思想出发,卡普兰因发明了企业业绩评价体系平衡计分卡(BSC)而一举成名。

人力资源管理工作的有序推行,有两大核心标准必须建立:

一个是业绩标准,它是要说明一个业绩/绩效好的员工应该是什么样子;

另一个是能力标准,它是要说明一个能力合格/胜任的员工应该是什么样子。能力是因,业绩是果。

你关心80分的美,我在60分处等你

能力标准的建立就是我们今天讨论的任职资格标准或胜任力模型。它是对任职者取得高绩效的关键行为/在素质的提炼,以指引任职者高效率地去获取成功。


哪,任职资格与胜任力有何异同呢?

首先,这两者不是有你无我的关系,有重叠也有不同,但确实没有严格的界限,若不给予区别又常常给工作带来困扰。我们可以从这几个方面来看看它们的区别:

1.从能力素质涵盖的重点看:任职资格标准重点研究的是“冰山”以上的部分,如行为、知识、技能,当然也会涉及部分“冰山”以下的内容,但不多;胜任力模型则重点研究“冰山”以下的内容,如价值观、自我形象、个性、品格、动机等。冰山模型如下图所示。

你关心80分的美,我在60分处等你

2.从界定的标准看:任职资格是界定任职者基本合格的标准,相当于60分的标准;胜任力模型是界定任职者完全胜任的标准,相当于80分的标准

3.从描述技巧看:任职资格更多采用“行为”描述,因此它可以通过成果举证或外部观测去鉴定其能力素质水平;胜任力模型则更多采用“能力”分级描述,多数情况下需要另制相关的测评工具予以鉴定。


理论上讲,胜任力模型当然对人的能力鉴定更彻底,但从这么多年的企业实践来看,把胜任力模型应用得很好的公司非常的少,包括许多被社会公认的大公司、好公司,它们在引入胜任力模型后,最终都转向了任职资格。这个现象很值得后来者重视!以笔者的观察看,胜任力模型当然还可以应用,只不过没有普及必要,可集中应用于某些很核心的岗位,例如事业部的CEO、研发中心总工等。原因是两点:

1.真正意义上的胜任力模型构建成本太高,不仅是标准制定的成本高,评价认证的成本也相当的高。注意哦,我说的是真正意义上的,现在许多胜任力模型的操作办法己是经改良被简化后的做法,例如在在事先确定好的能力项目中挑选关键能力项,这种不严格的操作得出的标准,其可靠性就应打个大大的问号!!人的隐性能力(冰山以下)识别就有那么随意吗?就一定在你预设的框框内吗?也许你做出来的能力模型就是以偏概全的结果。最尴尬是,这样分析出来的能力标准你几乎无法证伪!

2.能力标准确立后,如何测评它就成了另一个更大更难的问题了。问题如上,如果严格来做,从工具开发到评鉴都要投入很大的资源;那么简单来做呢?鉴定的结论就可能会有极大的误导。

反倒是任职资格的办法更实用,更具普及的价值,更适用于绝大多数企业和岗位。当然了,实际操作你也不必固守学术之争,在做任职资格时,若某些岗位需要触及“冰山”以下更深层面,也未尝不可嘛。


任职资格管理最早源于英国国家职业认证体系。引用其中一个定义:任职资格是指在特定的工作领域内,根据任职资格标准,对员工工作活动能力的证明。其实施的主要程序是:确立任职能力标准→然后对任职能力进行评价和认证→最后实施激励、培育与管理,以牵引人才按公司设计的能力通道发展,进而构成组织能力最强悍的部分。

两大标准的建立次序是:先做业绩标准,并对业绩进行有效的管理;后做能力标准,然后对能力进行有效的培育。前者关注的是结果,后者则关注实现结果的驱动因素:能力。之所以有这样次序的安排,还因为在评价上,由于能力标准的评价较复杂,成本较高,初期运作时,会引用一部分业绩评价的结论,作为对能力高低评定的依据,以简化评定的过程。


什么样的企业需要做任职资格呢?

从实务的角度看,企业规模较小的时候,必要性并不强,比如一百来人的企业,建议先把业绩管理系统做好做实,没有这个基础,能力管理系统既复杂,又易偏离组织的目标。

任何一种管理机制有效,必定要与激励挂钩,任职资格管理也不例外。而激励首要解决的是薪酬激励,然后才递次解决其它激励的需求。

若问什么岗位最需要实施任职资格管理呢?

自然还是看它的激励挂钩条件是否最需要运用能力标准。比方说,销售序列的岗位,它的薪酬变化应该与业绩挂钩对吧,因此通常采用基于业绩目标的薪酬设计;职能序列的岗位由于难以用业绩衡量,因此通常会采用基于岗位绩效的薪酬设计;研发序列的岗位又不同了,由于更关心它的潜在驱动因素:能力----潜在的能力等于潜在的业绩。因此常常采用基于任职资格的薪酬设计。也还因为研发序列的薪酬带宽通常很宽,同一个岗位的薪酬区间差距巨大,若不引入任职资格的评价,你就无法为巨大薪酬区间中划分为若干的级别给予明确的标准。

长文是为遇见您!你若有知,请关注我…


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2024-03-28 10:22
枝子HR

67楼 枝子HR

我们公司最近也在思考给员工做胜任力测评,制定薪酬等级及绩效考核方面。希望能够有更加详细的案例借鉴。

2020-08-10 14:20:27 回复 赞(0)
枝子HR

66楼 枝子HR

我们公司最近也在思考给员工做胜任力测评,制定薪酬等级及绩效考核方面。希望能够有更加详细的案例借鉴。

2020-08-10 14:20:21 回复 赞(0)
努尔哈赤57367

65楼 努尔哈赤57367

最近很想学习绩效这一块,希望能看到更多的学习资料0

2019-11-27 15:11:25 回复 赞(0)
张天

64楼 张天

没有定标准,就无法管理,标准化和管理是统一的,二者相辅相成。

2019-11-26 16:14:27 回复 赞(0)
打卡粉丝

63楼 打卡粉丝

最近很想学习绩效这一块,希望能看到更多的学习资料,辛苦老师了!

2019-11-20 15:57:40 回复 赞(0)
打卡粉丝

62楼 打卡粉丝

谢谢老师的分享,学习!

2019-11-20 15:54:11 回复 赞(0)
吕尚84922

61楼 吕尚84922

很喜欢60分80分的区分,浅析易懂

2019-11-14 09:55:50 回复 赞(0)
王清

60楼 王清

好任职资格与胜任力模型有重叠的地方,但是胜任力模型更适合核心、重要岗位,不需要全公司的岗位都去做一个胜任力模型所有的事情,都需要学习,只有你自己学习的足够充分,你才能成为牛逼的人 文章中的人才盘点图,对任职资格体系建设,起什么作用? 职资格和胜任力模型是人力资源管理工作中相对基础的部分。是对组织中各岗位需要的具备的资格和能力的体现。做任职资格的胜任力模型建设,是夯实人力资源管理基础的工作

2019-11-13 17:19:14 回复 赞(0)
冯君瑞

59楼 冯君瑞

清晰明了,学习了。点赞先!

2019-11-13 17:18:41 回复 赞(0)
NYJon

58楼 NYJon

从实用出发,先做好任职资格体系。

2019-11-13 16:51:59 回复 赞(0)
芭比33658

57楼 芭比33658

老师的回答很精彩,学习到了!

2019-11-13 16:15:49 回复 赞(0)
NYJon

56楼 NYJon

从实用出发,先做好任职资格体系。

2019-11-13 15:18:54 回复 赞(0)
布里塞伊丝10236

55楼 布里塞伊丝10236

第一次这么详细地了解了任职资格,感谢分享。

2019-11-13 15:08:38 回复 赞(0)
NYJon

54楼 NYJon

从实用出发,先做好任职资格体系。

2019-11-13 15:07:50 回复 赞(0)
布里塞伊丝10236

53楼 布里塞伊丝10236

第一次这么详细地了解了任职资格,感谢分享。

2019-11-13 15:06:55 回复 赞(0)
布里塞伊丝10236

52楼 布里塞伊丝10236

第一次这么详细地了解了任职资格,感谢分享。

2019-11-13 15:06:51 回复 赞(0)
左拥右抱的向日葵17092217

51楼 左拥右抱的向日葵17092217

资料确实不错,对企业的管理过程进行了高度的概况,希望看到更多的资料!

2019-11-13 14:58:49 回复 赞(0)
左拥右抱的向日葵17092217

50楼 左拥右抱的向日葵17092217

资料确实不错,对企业的管理过程进行了高度的概况,希望看到更多的资料!

2019-11-13 14:47:14 回复 赞(0)
乾坤寰宇

49楼 乾坤寰宇

说得非常贴切,正好解决了我们公司当下的问题,非常实用,学习到了,感谢

2019-11-13 14:38:14 回复 赞(0)
NYJon

48楼 NYJon

从实用出发,先做好任职资格体系。

2019-11-13 14:37:11 回复 赞(0)

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