招聘之41——招聘中如何放权​与优化流程

文|刘世东

招聘之41—— 招聘中应该如何放权与优化流程

——做招聘当然要提高招聘效率

企业由于集权组织管理的需要，往往管理层级较多，人为的增加了招聘过程中的流通环节。而企业集团公司往往由于业务的扩张与人员的增加，同时在外地也设立了办事机构。如果还是由公司总部进行人员招聘导致，有优秀的候选人在等待流程中被其他公司半路抢走了。

因此，在招聘的策略中如何进行授放权，对流程进行优化改进，就是招聘是否有效率的关键了。

      一、何种情况需要放权

业务逐步发展到一定的阶段，大部分企业都会不可避免的出现管理层级增多的现象。而由于业务范围的扩大，公司地域的变宽广，实施集团化管理也就成为了必然。但如何让企业的管理扁平化，提升管理效率却成了一个大问题。放权了，怕自己控制不住，不放权又流失了很多机会。

什么情况下需要放权？

如果你发现集团有下面的情况那就要好好的思考权利架构的问题了！是否因为权责匹配与流程等已经影响企业的生产经营，如图所示。

需要放权的企业表现

在部分的企业在设立分子公司或异地事业部时，都没有赋予子公司的生产经营自主权，特别是在人力资源的管理上则更没有。所以分子公司及事业部往往在人员的使用上束手束脚。需要放权的主要表现如下：

l 分      子公司无自主权，经营管理由母公司掌握。把本应属于子公司的经营管理权都集中到母公司的职能机构，母公司把子公司当成直属二级厂或车间来管理。

l 与市场经济相悖，没有进行市场化管理。母公司按照行政隶属关系，以计划经济条件下的行政方式进行管理，而不是以经济自主方式。不依市场发展规律由子公司自制，导致子公司的手脚被捆住。

l            有意插手，妨碍经营，怕失控。母公司把子公司作为整体性独资企业来管理，随意干预全资、控股子公司内部事务，随意调动子公司的人、财、物。母公司毫不尊重分子公司管理，严重影响子公司面向市场独立经营的积极性、主动性，难以形成集团新的经济增长点。

     二、管理中放权的认识

先看个故事：

一个大型酒店的老板由于交通肇事入狱3年，这位老板只信任他的一位吹小号朋友，于是将酒店交给这位朋友经营。

吹小号的朋友上任第一天，见到的基本都是海归、博士、硕士的酒店管理人员，他们对这位小号老板说：“你一个吹小号的懂什么，凭什么管理这个酒店？”

这位小号老板回答：“我不懂什么，只懂如何让一群自己认为什么都懂的人给我赚钱。”

看到这里我们知道了，只能是让专业人做专业事。这位小号老板除了做好放权可能没有什么其他的方法了。那么从另外一个角度说，绝大多数企业的高层应该都是希望充分放权的，但实际却往往并非如此，我们可以经常听到企业的中层抱怨领导不放权，什么事情都做不了。

而这其中可能的原因有两个：一是不敢放权；二是不知道如何放权。不敢放的原因，往往可能是怕权力旁落，导致自己的利益受损，也可能是自己本就喜欢大权独揽，怕自己不适应无权的滋味。

放权其实是对自己的一种解放，让你能做更多更有意义的事情。那放权又该如何进行呢？如图所示。

放权方式与放权的好处

第一，扬长避短，更专业的人去做。

记得看过一篇文章，说到对放权所产生的效率问题：“如果我不放权，那么我的短处就会暴露，而我的精力也会更多地被消耗在大量的日常事务中，牵制我自有长处的充分发挥。对公司整体来讲，这是致命的。”

这是北京关键之道体育咨询公司CEO、首席顾问张庆在放权中说的话。通过两次放权，才让公司走上规范、简洁的发展之路，而他自己也得以“轻装”上阵，做好关键管理。

第二，将自己的事分解下去（集团不用将所有事情都抓在手里）。有的企业放权更加彻底：我如果不放给他们做，那我就只能自己来做，那是我给他们服务还是他们给我服务呢？到底谁才是老板？

作为一家独立设计室研发中心创立者的陈涛，他就是通过这样放权从而实现一个软件开发员到老板的转型升级。放权之前，陈涛和他的几个合伙人要完成20多个模块的制作，如今，陈涛和合伙人手中握着的模块数量仅剩3个。

通过放权可以让下属或分子公司扬长避短，从琐碎的业务和日常事物管理中抬头审视战略。只要能将最核心的管理关键把握在自己手里，就不会有大的乱子产生。

应用到我们的异地招聘管理，同样如此：哪个子公司或事业部需要招聘新人，那就放手让子公司的人资去做！人员的面试，入职审批就让子公司决定了！但要明确子公司必须要对人员的权责负责。招来人是为企业做贡献的，而不能只是消耗企业的资源。

但在人员的管理上，也必须做好招培用育留管理，同时做好员工痕迹管理并向总部随时进行备案管理。

     三、如何做好授权管理

企业要对下属组织或员工进行放权，其实就是对于相应项目或工作内容授予一定范围的处理权限。以解放自身去做有更大意义的事。在生产经营管理中，要做好放权管理，首先必须对授权的必要性、程序、方法要有所了解，如图所示。

授权的实施管理

1.授权认识

权力是完成任务的武器。企业的实际授权管理中，往往实行授权，确未对授权进行认识。负有工作责任者需要有效地实现工作目标，则需要赋予其一定的武器，而授权予他就是，给予他武器。

权力是激励的一部分。而人的劣根性要求所有人都会向往更好的生活，接受更好的服务。而权、名、利就是人们生活中的一部分。所以授权往往会给予员工一定的激励。

权责会促使员工能力提升。具有一定权责的员工，往往会对职权范围内的事务具有更为清晰的认识，对自己是否能完成与权利对等的义务会有更深刻的认识。从而迫使自己更加的努力提高，为完成权责所附带的任务，以获得收益。

适当授权会让企业灵活应对模糊时代。在VUCA时代，一个模糊的易变的环境中，如果不能灵活应对所有的机会与挑战。往往让企业失去先机，所以适当授权是企业发展，更好的适应社会化需求而所必需。

2.授权程序

授权程序包含以下几个方面，如图所示。

授权程序示意图

认清公司目标。与部属事前讨论公司的目的、目标、工作标准及工作责任。

分支组织目标。要将分支组织目标与公司目标紧密相联，并明确部属及组织中其它人员的工作责任，在执行中及、讨论及检查控制。

确定汇报制度。规定部属要向上级进行汇报。包含汇报内容、执行情况、执行结果、目标达标情况、改进方法等。同时要确定固定期限的报告制度。

设立支援机制。部属若遇不能处理的问题时，应可以请求上级给予协助。上级组织要积极响应，并辨识事件性质，提供合理的帮助。

3.授权方法

权限与时限。只有在一定的范围与时间段内的有效性授权，才是具有掌控权的授权。在授权的权限和时间内被授权人可以自由处理。在届期时要申请再行授权。

合适的授权对象。在选择授权对象时，要考察其德能勤绩，具有处理事情能力、一有责任适当的员工才是适合的授权人选。

组织授权形式。授权是一项神圣的工作，等于从老板手中将权责进行下放。要进行书面或一定场合的公开授权。让被授权人具有一定的公知性，才能具有使用权力的权威性。不能给予他人不知者不罪的借口。

对于一个组织的授权来说，我们需要对授权的行使情况进行监督，并对授权的效果进行评估总结。并在下一次的授权中进行借鉴，并作出改善。使授权的行为能为企业组织作出更大的贡献，产生更大的效益。

     四、异地招聘流程管理

在人力资源管理中,作为人才源头的招聘总是执行起来最难的任务。他类似于销售外勤工作，必须长期奔波，对外联络。而对于与总公司相处异地的公司分支组织，在招聘工作上更是有难度。

在给予异地招聘自主权情况下，异地招聘也必须做好如下工作。如图所示.

异地招聘管理

招聘人员属地为好。由于子公司或集团公司并不会在一地办公司或生产经营。那么一定要做到属地招聘，选拔使用，委派最高的原则，即公司在哪就招哪人，如果是高精尖人才另说（可以进行委派就职），而要对当地人员选拔使用一定层级职务，在当地最高负责人员一定要由总部委派。

简化招聘环节。一般情况根据地区不同，人员的薪酬、行业情况、市场情况都会有所不同。那么是当地招聘的由当地的人资负责进行初次面试（要将背景、专业符合、职品、人员性格等确定），专业技能面试由相关专业人员进行面试。一般除高精尖人才外，有这么两步就能面试完成了，高级人才会送到总字号的人员终试确定。

人事审批流程简化。人事流程含入职、试用、转正、薪酬、离职等审批流程、人事建档、入档等管理流程。做到属地管理与审批，但总部进行备案并抽查的监督管理。而在审批流程上，一般由当地——人资——终批——入职（同时报送总部备案），就可正式入职了！（当然人员离职等必须做好费用预算申报等）。

人力资源平衡管理。做好分子公司的人才盘点与人才使用现状调查评估，看各地公司有无人才的多余或欠缺，是否可以进行调剂使用。有的地方人才流动多，易于招聘，而有的地方人才缺失，不好招聘。鉴于此种情况要做好于人才的调动、委派等管理，合理使用人才资源。当然在平衡管理，必须同步做好待遇的匹配变动，有关工作与社保福利的衔接。如异地补助，工资补差，节假福利等都要综合考虑。

小结：

要想做好分支组织的人力资源管理，必须做好适当放（授）权管理。而在人才招聘上要尽量使用属地管理，谁用谁招聘，谁用谁管理的原则。同时公司总部应尽量平衡分支组织中的人力资源，不浪费不缺失，使人力投资的效益达到最大化。