从《大秦帝国-裂变》可以学到什么？

文/龚俊峰

从《大秦帝国-裂变》可以学到什么？

《大秦帝国-裂变》主要是讲述了在两千七百多年前，秦孝公重用卫鞅在秦国推行变革，使险被诸侯瓜分的秦国雄于天下的裂变历程。最早听说这部电视剧是在8年前，当时公司正在推行人力资源体系建设，总经理在晨会上引用了《大秦帝国-裂变》的故事，激励我们坚持变革的决心。前几天，我又重温了这部电视剧，也许受最近的工作经历影响，有了一些新的收获。

高考的时候，我们面临的是选一个好专业还是选一个好学校的问题；就业的时候，我们面临的是选择一个好企业还是一个好领导的问题。在择业的问题上，卫鞅的选择值得我们借鉴。

剧中的卫鞅出场时是魏国相国公叔痤的学生，在公叔痤身边了解魏国的政事，等待辅佐魏王的机会。虽然卫鞅提出了“秋守春战、一年弱秦”的政治主张并且也在众多场合表现出了自己卓越的政治才能，但他还是一直不被重用，直到公叔痤病危之时才被举荐为相，奈何魏王并不重视。后来，庞涓和公子卬试图将卫鞅收入自己账下，由于庞涓和公子卬貌合神离，魏国国君也对变革意志不坚，左右摇摆。最终，卫鞅逃到了齐、韩等国，直到秦孝公广发招贤令，卫鞅才下定决心辅佐秦王。

其实，卫鞅选择秦国还有一个重要原因，那就是秦孝公可以将变革全权授权给他，这个是魏国无法给予的。为了验证秦孝公变革决心，卫鞅三试秦孝公，在确定了对方变革决心以及愿意全权授权之后才答应留在秦国。试想，如果卫鞅留在魏国，就只能做庞涓或公子卬的一个谋士，其治国之才也是无法施展的。

因此，我们在择业的时候一定要先给自己定位，明确自己的核心优势。若有大才则可不必居人之下，只有找到适合自己的位置，才有机会施展自己的才华，实现自我价值的机会才会更大。

1930年5月，毛泽东主席为了反对当时红军中存在的教条主义思想，专门写了《反对本本主义》一文，提出“没有调查，没有发言权”的著名论断。1931年，他又进一步提出：“我们的口号是不做调查没有发言权，不做正确的调查同样没有发言权”。

秦孝公的试才策略和毛主席的论断如出一辙。秦国的招贤令吸引了数百名士，为了给每一个士子安排合适的职位，避免无才之人占据要职，秦孝公颁布了“试才”方案。方案很简单，就是让士子们遍访秦国三月，而后各出治秦之策。国府根据士子们的策论所长，既可以判定谁长于治国、谁胜于军旅、谁堪庙堂、谁可县治，做到人尽其才。

三个月时间，卫鞅走遍秦地，遍访民众。他从老秦人口中了解到的“有功无赏，有田无耕；有荒无救；有年无成……”等真实的信息，为以后的变革思路提供了有力的证据。

很多企业的人力资源容易走进一个困境，那就是沦为人事管理。出现这种困境最重要的原因就是HR自己不了解业务。戴维.尤里奇在《变革的HR：从外到内的人力资源新模式》中提出了著名的人力资源四大角色：效率专家、员工支持者、战略合作伙伴和变革推动者。

怎么才能从传统的人事管理转到战略合作伙伴和变革推动者呢？这就需要我们去熟悉研发流程、销售模式、生产管理关键节点等，了解业务部门的真实需求，将公司业务发展模式了然于胸。对销售来说，我们要做的是通过我们的专业知识激发销售人员积极性、提升市场占有率和销售业绩；对生产来说，我们要做的是通过我们的专业知识激发生产人员创造性、改善生产工艺，提升生产效率。当我们所有的行动都是基于对业务的了解，以解决业务需求为目的的时候，就一定会实现人力资源管理角色的转换。

在《战略中心型组织》一书中，罗伯特.卡普兰和戴维.诺顿提出了“战略中心型组织”用以管理战略的五个基本原则，第一条原则就是“高层领导推动变革”。

为了试探秦孝公的变革决心，卫鞅和秦孝公达成一个君子协定：“无论遇见多大的阻力，秦孝公要无条件的支持卫鞅的变法”。在得到秦孝公的支持之后，卫鞅为了改变秦国私斗成风的现状，顶着压力处死700余名罪犯；太子犯法，卫鞅对太子傅公子虔施以劓刑，对太子师公孙贾施以黥刑。这两件事更加坚定秦孝公变法的决心，也使秦国民众认识到新法对大家是一视同仁，为变化成功营造了积极的氛围。

在工作中，无论我们是做人力资源变革还是其它领域的改革，如果得到的只有老板口头支持，却没有相应的资源和授权，其结果一般不会太好。而要想获得老板的资源支持和授权，我们就一定要有整体的规划。

规划：谋定而后动，知止而有得

“谋定而后动，知止而有得。”这句话的意思是谋划准确周到而后行动，知道目的地才能够有所收获。

《孙子兵法》提出了“五事七计”，提出“夫未战而庙算胜者，得算多也”的观点；卫鞅遍访秦地，提出了系统的《治秦九论》；人力资源变革也一样，需要进行整体筹划。

在人力资源管理中，影响绩效管理的因素包含环境层面、工具层面、组织层面、动机层面，并且这四个层面是相乘的关系。做好绩效管理需要四个方面的协同，尤其是员工的动机管理。再如人才盘点，也需要高层领导支持、人才盘点工具、部门经理能力准备度、盘点后的应用思路等，只有这些都做好了协同，方能取得预期的效果。

《史记》中记录了“徙木立信”的故事，卫鞅在准备好实施变法图强的法令之后并没有立即颁布法令。为了使民众信服，卫鞅在国都市场南门立下一根三丈长的木杆，并告之百姓：“如果谁可以将木杆搬到北门，就可以得到十镒黄金的赏赐（后来赏金提高到了五十镒黄金）。”最后，有一个人将木杆搬到北门，卫鞅也信守了自己的承诺。“徙木立信”的故事很快在民间传开，而卫鞅趁机颁布了变法的法令。

“立信”是企业能否实现法制的关键，企业在实施一个新的制度或方案之前一定要经过全面的筹划，尤其涉及数据核算的方案，务必要反复推算、考虑细节，确保在极端情况下也能实现对业务的可控。曾听过一个故事，某公司融资奖励比例为2%，后来一个新员工通过自身关系为企业拉得2亿元的融资，按照方案可以获得400万的奖励。很明显，这样的融资成本似乎有些偏高，而这样的结果也是企业不愿意看见的。

人力资源部会给老板写很多的考核和激励方案，为了使领导能够快速决策，我们应该呈现的一定不只是一个纯文字的方案或PPT的汇报稿，我们更应该呈现的是一个测算模型。这个模型至少应该包含近几年的运营数据以及极端情形的测算，同时，我们还可以通过模型测算看出工作量、工作难度等因素的变化对结果带来的影响。当测算模型经过反复的数据验证、保证极端条件可控、基本平衡工作难度和工作量之后，就可以发布相应的激励方案了。

因此，企业要保证一个制度或方案的“立信”，就必须在前期经过反复的推敲，确保制度或方案不会因特殊情况而夭折，这也是体现人力资源价值的有效方法。

企业立法是实现企业法制的第一步，但规则可以修改但不可朝令夕改。

卫鞅对秦孝公说，国家在法制完备的前提下，只要不同时出现昏君和奸臣同时当道的情况，即使出一两个昏君，国力也不会受太大影响。很不幸，秦始皇统一全国之后出现了昏君胡亥和奸臣赵高，秦朝二世即亡，很快就被西汉取代。汉朝刚刚建立时，人民饱受战乱之苦，迫切需要休养生息，发展经济。萧何顺应民意，制定了一系列鼓励人民生产的积极措施。到了曹参当丞相的时候，大的社会环境还是如此，因此曹参审时度势，采取“无为而治”的策略，留下了“萧规曹随”的佳话。

华为在引进人力资源管理、产品创新管理IDP等世界先进的管理咨询的时候，采用的是先僵化、后优化、再固化的策略。僵化就是削足适履，可能会很疼，但是这会帮助我们更好的发现自己的问题；第二步就是根据自己的问题进行优化，以达到青出于蓝的效果；第三步才是固化，固化就是制度化、程序化、模板化、标准化，也是我们实现管理目的（法制）最重要的一个环节。

笔者和团队成员在前年搭建了一套生产管理系统的绩效管控模型，虽然有一些瑕疵，但是我们仍坚持试行了一年（僵化）。事实证明，这套管控模型是非常有效的，仅成本节约一项，就相当于为企业额外创造了超百万的利润，而员工收入较上年度也是大幅度上升。今年，我们又根据试行中发现的问题，对这套模型进行了修正（优化），希望通过优化后实现更好的效果，逐步走向固化。如果我们当时因为一些瑕疵就否定这套模型的话，也就不会出现成本降低和员工收入上升的双赢结果了。因此，制度执行遵循“先僵化、后优化、再固化”的策略是十分必要且有效的。

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