文|袁鹏
在上一篇文章的结尾时，基于文章篇幅，我仅抛出了“四定”概念，而未进行详细解析。今天，考虑到部分朋友可能还会存在着不少疑义，所以本篇文章我重新拾起这个话题，为大家作更深一步的分享。
何谓“四定”？实则就是定责、定岗、定编、定员。其实，这是我们人力资源从业者必须要懂的内容。为什么这样说呢？这里我们可举例说明：
A企业的销售总监找到人力资源经理：“我们部门现在的编制是20人，我需要在现有的人员配置基础上增加10人，因为今年的行业市场环境都不景气，我还需要在上年度销售目标的基础上提升50%的业绩。我希望你尽快帮我把人招聘到位，否则我就很难完成今年的目标”。
如果你是A企业的人力资源经理，你一定很郁闷：“老大，你说要加多少人？我就加多少人?”。倘若此时CEO刚好问道：“作为人力资源中心的老大，你怎么看待这件事？到底应不应该给他加10人？”。此时的你，如果不懂“四定”，就会哑口无言。
应该说，在四定的过程中我们做好了各个规划，然后才能去做人力资源预算。“四定”是基础，有了“四定”，我们就能清楚地知道A企业整体的人力资源需求：“到底这个池子有多大，要多少人？每一个人的质量是什么样子的？”。随后基于这些人数、质量，我们就可确定A企业的人数和人力成本预算，所以“四定”实则就是我们人力资源管理的起点。
只有基于“四定”，我们才能去做我们人力资源的总体工作，才能去做好我们相关的预算工作。
“四定”循环图
谈了这么久，接下来我们就详细地讲解“四定”的定义以及它在企业的运用。
一、定责：它是基于企业价值链上的某一个流程节点上，写清楚我们到底要干什么事情？或者确定需要什么岗，干什么活儿？随后再根据岗位工作内容，提取行为内容，最后结合SMART原则（具体的、可衡量的、可以达到的、具有一定的相关性、具有截止期限）对同类性质的工作进行合并。
二、定岗：因事设岗，常规岗位-行业规范，特殊岗位-标杆企业，独有岗位-自行设计，领导批复。
因事设岗的方法
我们将同类性质的工作内容或者说将责任合并，就成为了我们的定岗。在定岗的时候，我们如何做？我们要把现在岗位上的人给丢出去，我们要因事定岗而不是因人定岗。
在因事定岗的时候，尤其是一些常规岗位，最常用的方法是去找出行业的规范，我们可通过各种搜索引擎查找某某岗位的岗位职责说明书，然后以它为样板，就可完成定岗。
如果是特殊岗位，是行业所独有的，我们就要去找出行业中的标杆企业，他们一定也会有相应的一个岗位职责说明书。此时我们拿来即可使用，它可帮助我们去减免不必要的错误。更重要的一点，人家已经历多次的使用论证，是可行且有效的，所以标杆企业的岗位职责说明书可拿来就用。
如果是独有的岗位，那就要自行去设计。设计完之后，请用人部门负责人与我们一同把这些岗位职责重新进行梳理。梳理完以后，请领导做批复，领导审批之后，自然而然就能形成企业内部的一个特有的岗位，这就叫做因事设岗。
三、定编：岗位定出来后，往下自然就是定编，如何进行定编呢？我们有三大基础需要去思考。
1、企业战略，也就是企业整体的业务目标需要制定出来。
2、基于企业工作流程，形成企业价值链。有了价值链后，往下我们就要做出微笑曲线。有了微笑曲线，我们就知道核心的关键部门。
3、人均产值，每百元人力成本投入带来的收益。比如20个销售员创造2个亿业绩，这时候我们的人均产值就是1000万。也就是说，我们知道了每个人相对应的收入是多少？或者是每百元的人力成本投入带来的收入或是利润，这是衡量企业员工能力的一个非常重要的值。
也就是说一个人能给你带来1000万，那要做3个亿的时候，自然而然就要30个人，这是我们进行定编时应该考虑的。
当然，在做定编时，我们也不能拍脑袋就去做了，还需要查找历史数据。所以，在我们进行定编时，历史数据是我们的底线。它能告诉你，你的人均产值最低是1000万，低于1000万的员工是不符合企业要求的。
除了参考历史数据，我们还要参考标杆企业。我们要拒绝王婆卖瓜、自卖自夸，因为我们就算是做到1000万，然后一看标杆企业做到1200万，我们的人力资源就会面对一个重大的挑战，也就是我们的人员远远低于市场的平均水平。
所以，我们在做人力资源负责人时，我们必须要知道历史数据，也要知道标杆企业的数据。
除了以上数据要求外，我们还要特别关注企业的总体战略目标是什么？我们是否能够在战略目标的基础之上，基于这些人员去达成这样的战略目标呢？比如过去是20人产生2个亿业绩。今年老板说我不增加人但要做3个亿，这种情况下我们的人均产值就变成了1500万。此时我们就要去思考这1500万我们能否达成，这些我们在定编时，都要去思考的。
前面，我们谈到了核心部门的人数一旦确定，我们就可用比例法去完成A企业整个公司的总人数的定编，到底是如何实施的？
企业一级组织架构图
如上图所示，A企业有研发部、供应链中心、生产部、市场部、销售部、售后部、财务部、HR部、行政部。
A企业去年的总体战略目标是2个亿，销售员20人，销售部是核心价值链里面的其中的一个部门。
A企业今年的总体战略目标是3个亿，如果按去年的人均产值1000万/人/年计算，今年的销售员应为30人。假设市场部去年是5人，每人对应4000万/人/年，则今年需要7.5人（按7人计算）。于是，两个核心部门合计37人。
如果按一个HR从业者服务80人计算，则还是1人。一个行政从业者按服务50人计算，则仍为1人……。以此类推，我们就算出A企业今年的人员配置数量，自然就完成了定编。
四、定员：如何定员？定员就是关注我们员工的质量，这点我们可通过岗位职责说明书确定，里面写到的就是他在流程节点上的核心工作内容。
在这些核心工作内容中，我们要提取出胜任特征模型，也就是我们的胜任力标准，它决定了一个人做出绩效的重要点，是我们任职资格标准的构成部分。有了它，我们就知道了企业的员工应怎么样去定出它的质量了，最终通过“四定”清楚地看到我们的组织结构图。
价值链仅是帮助我们完成第一层级的部门层级的组织结构图，但如果往下要画出二级的组织结构图，也就是部门下面应该包含哪几个小的分队，就要通过“四定”确认。
比如：通过定责，我们清楚地知道企业有HR部门，这是一级的组织结构图中产生的一个部门。然后HR下面，我们会有招聘工作、培训工作、薪酬工作，以及绩效工作。
从定责层面出发，我们要求一个人要负责招聘与培训，我们的岗位就不设立两个岗位，而是在HR下面有一个招聘与培训的专员，还有一个就是我们的薪酬与绩效的专员。所以，基于定责我们能够定出我们的岗位。定出岗位后，我们组织结构图往下再去延伸就成功了，随后我们就有了相应的岗位职责说明书。
有了岗位职责说明书等一系列资料，我们的定编、定员全出来了。于是，此时就可做我们的人力资源预算了。为什么？因为人员已摆在这里，这个岗位要一个人预算就是5000元，要两个人时预算就是10000元，这是最基本的一个数据。
所以定责、定岗、定编、定员是我们做人力资源规划时的非常重要的一个点。
基于企业的整体目标，以及人均产值，我们就算出了员工的总体编制。所以四定是一个过程，基于这四个目标，我们在进行人力资源管理的过程当中，就更加地有针对性，这也为我们任职资格体系的构建创造了基础条件。
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85楼 吕尚2018
定员不就是定编吗？有何不同呢？
84楼 紫色麟
定责定岗定编定员，以事定岗而非以人定岗，设定胜任力模型.最基础的也是最重要的！
83楼 高基16866
学习了，非常感谢分享，希望作者能够多分享任职资格体系的文章！
82楼 简单似我
公司正在推进四定
81楼 乖巧的紫罗兰19101213
定责定岗定编定员，以事定岗而非以人定岗，设定胜任力模型，以到达人岗匹配。学习了！
80楼 奋起直追的昙花17063020
打卡学习，很好，思路、条理很清晰，学习到了新的知识
79楼 奋起直追的昙花17063020
打卡学习，很好，思路、条理很清晰，学习到了新的知识
78楼 WW同学
打卡
77楼 哈底斯32626
打卡学习
76楼 请叫我大神
学习了，人岗匹配，先从任职开始
75楼 成都娟子
写得很好，学习到了，最近正好在做公司组织架构调整，给了我灵感，谢谢！
74楼 Bill14767
打卡
73楼 息息
对于新成立的业务部门或公司，在行业中又没有太多标杆企业参考时，成立初期该怎样考虑定岗定编安排？
72楼 hr小白哥
思路清晰，像我这样的小白也能看懂，学习到了很多学习不到的新知识，万分感谢
71楼 黑fly
学习了
70楼 77凡衣
很有帮助，最近正为这事发愁。
69楼 xjj432
打卡学习
68楼 Tzark
很好，思路、条理很清晰，学习到了新的知识
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