HR的领导力构建方向

作者金大松 2019-10-15 09:59 54262

内容来自 2019-10-18 打卡话题

如何做好薪酬绩效、提升领导力？如何调研同行公司、打造高效招聘？另外还有原华为HR大咖解读华为成功之道，同时更要求两位先锋导师为您解读《2019企业员工离职调研报告》，欢迎大家一起参与讨论，多多点赞！同时，多位大咖都在撰写系列文章，各位小伙伴可以留言你想看的内容，也许老师会在之后详细发文为你解答！

展开

文|金大松

领导者必备的4种能力：引导注意力、把握意义、赢得信任和自我管理

----本尼斯（Warrrnbennis）：全球最伟大的领导力理论大师之一

领导力有原则上的定义，但没有固定的模型！

领导力也不能简单的模仿，如果可以，你想成为哪一尊你崇拜的领袖，那一定有一个标准的学习路线。可惜这样的事没有也从未发生过。至少人的经历、阅历、情感、价值观、个性风格等这些东西无法复制。

管理则不然，它大多可以变成一种技术，可供学习，实践中也可以重复。

如果说管理是一门技术，那领导则是一门艺术！

下面先说领导与管理的异同，再谈HR的领导力构建。

一、领导与管理的异同

管理者要带领他的团队走向成功，领导才能是他的内在因素，管理是他的外在因素。

领导与管理有共性的地方，也有非共性的地方。非共性的也正是这些年国际上把“领导力”这种能力上升到至关重要的地位的原因。

共性的地方是：领导或管理都是通过影响他人的协调活动来实现组织目标的过程。

非共性的地方是：

领导着眼于“人”；而管理着眼于“事”。

从“人”的角度讲，领导者拥有追随者，管理者拥有的是下属。领导者工作主动，其追随者亦主动工作，管理者用制度约束人，其下属工作被动。因此用领导的方式或用管理的方式带团队，其创造性就有了本质的区别。

从“影响”的角度讲，管理的影响力主要依赖于组织赋予的权力，“在岗有权，下岗无权；有岗有权，无岗无权”。领导者的影响力则是内在的、随身携带的，同岗位无关，他更多的依赖于非职务的影响力，如品格、才能、知识、情感、责任感等等。因此职位不能叫一个人发挥领导力，反而是领导者能使职位发挥作用。

管理的经验、制度我们可以引进来，但领导才能必须要透过自我的锤炼与培养。

领导与管理就如同硬币不可分割的两面。其各自运用的比重与企业的层级有关。如图12-1所示：

HR的领导力构建方向

那么什么是领导力呢？简要地说---领导力即影响力，亦即对人的思想、行为和关系的影响力。

它们之间的区别也可以扼要地说：

管理----让团队执行

领导----让团队自驱

管理者----把事做对

领导者----做对的事

二、HR的领导力构建方向

领导力不能简单的模仿，HR的领导力自然应该有自己特定的修炼方向。

人的经历、阅历、情感、价值观、个性风格等这些变量暂不讨论，我们只说说“出身”的不同，构建的方向就略有不同。

在HR岗位上和在业务岗位上，由于工作场景的不同使得扮演的角色具有天然的差异，业务岗位的领导可以显得霸道强势些，HR岗位的领导就不可以，不是你不会，也不是你不能，而是这样的表现于场景不符，于你不利。一个站在后台的领导者，表现出咄咄逼人、简单粗暴的态势多半只会将事情推向反面，事实上更需要冷静、自持、慎密、服务型的后方领导；而站在战火一线的领导者就大有不同了，战士们需要的是勇敢、激情、威慑、指挥型的前方领导。必要的时候粗暴一点、简单一点倒倍觉你有“人”味呢！

如果是你是贵族出身，就应像项羽那样，霸气侧漏、神勇第一，结果27岁天下王侯一手封；如果出身于草莽，就得像刘邦那样，从善如流、聚智增慧，一点点上位，54岁登基。

以上要表达的是：要基于你所处的“位”去选择构建你影响力（领导力）的恰当方式。

从HR的角色讲，你得准备好具备一把手的能力，干二把手的活，做好你的“陪衬”；

从HR的工作讲，你得学会把业务发展的需求转换为组织能力和人才发展的需求，做出你的核心贡献；

从HR的能力讲，你需要培养“布道”的习惯，经常宣扬和解读企业的价值观，透过它来释放你在组织中的影响。

HR领导力构建方向之所以不同，主要是看现实角色和掌握的有利资源。

HR在企业中的现实角色更像一个组织中的规划者或设计者，而不是带着士兵冲锋陷阵的那个人。因此其领导力应着重从三个方面去构建：规划方向、整合资源、激励人心。

HR的领导力构建方向

1.规划方向：用投行家的观念去规划自有资源

人力资源部很多时候就像一个大内总管，财务部也许比你离老板更近一些私密一些，但他们比较封闭，与别的部门有一道天然的屏障。人力资源部则不然，它的门完全打开，且必须融入到各部门中去。人力资源部除了着力解决人才供给之外，其实还扮演着另一个很少写在纸上，却又被充满期望的角色：组织系统的建设者。这是一个份量极重的任务，如何把一大帮人高效地组织起来，这是任何一个老板最关切的问题，“人”的背后有盘根错节的若干“系统/流程”，当然还有文化。系统和流程是把人联系起来的明线，文化是把人心聚起来的暗物质，这些归纳起来就是我们说的组织系统。就像说人体：从外表看人只能看到脑袋、躯干、四肢；脑袋上有眼耳鼻舌口；皮肤上有毛发等等。但是人体是如何工作的呢？它的背后就有运动系统、消化系统、呼吸系统、泌尿系统、生殖系统、内分泌系统、免疫系统、神经系统和循环系统来协调运行。这九大系统可以从外表看得出来的吗？大部分都不能，但他们客观存在。同理，把一大帮人高效地组织起来，也要靠有效的组织系统来支持。这件事交由“大内总管”去做当然最有条件。如果你的工作能上升到组织系统建设上，作为体系的统筹者和设计者，其影响力不言而喻！

2.整合资源：用纵横家的手段去整合可控资源

有针对性地整合、内化相关资源，并积极影响相关人员决策与行为，从而实现个人价值或组织效益最大化。这既是成为业务合作伙伴的工作方式，也是HR在组织中建立影响力最为有效的途径。一般而言，组织内部没有谁能比人力资源部更适合做那个“穿针引线”的人了。

因此HR要善于整合，要搞清楚有哪些家底，有什么资源，要多与业务部门互动，别人需要你、重视你，是因为你能帮它解决它不能解决的问题，你要做一个承上启下、左右逢缘的角色，为他们提供他没有的资源。从这个角度看，光靠专业知识是不够的，你得有与各色人等打交道的丰富经验，得有察言观色的能力；凝聚一切可以凝聚的人，调动一切可以调动的积极因素！

3.激励人心：用心学家的智慧去开发人力资本

HR需要培养“布道”的习惯，把企业的价值观、理念、愿景经常性地表达出来，道理重复讲一百遍就可能植入到他人脑神经中了，成为他大脑编码的一部分，文化的植入过程就是这样的，不断地重复就会引发从众效应。假使这件事没人做，而你去把它挑起来了，就会显得额外的重要。总之，你必须不断地向组织中所有成员传达工作的意义，塑造快乐的工作氛围，成为公司精神的“布道者”，这一点对于像HR一样处于后台的领导者尤为重要。

假如你想检验你的领导力是否成功，一条最显而易见的标准是：有多少人能按你的意图自动自发地开展工作并完成任务？

倘若你决心从HR这个职业线条上成为一个好的领导者，我建议做好六点转变：

① 人生目标从个人理想向组织和下属未来负责转变；

② 心智模式从唯我独尊向视野所及者皆为吾师转变；

③ 工作技能从专业技能向人际技能和概念技能转变；

④ 工作作风从事必躬亲向智慧共享和授人以渔转变；

⑤ 角色定位从技术专家向千军之帅和万人之将转变；

⑥ 管理倾向从被动跟从向主动缔造和引领变革转变。