「牵线者」领导者高效指导下属的最佳范式

作者斌哥·Binge... 2019-10-11 08:29 2342

我们在前期的微文中阐明了工作中领导、领导者与领导力这三者间的内在逻辑关系。

「领导」即指引、指导；是“领”与“导”的二重奏，其侧重由“领”到“导”的转变。那么领导者如何有效发挥卓越的「领导」才能，如何有效指导下属，在指导下属的过程中有何秘诀呢？

辅导和指导

在工作中，很多人将“辅导”和“指导”二词混用，但是其实二者却大相径庭。

· 辅导提供及时见解和绩效反馈。通常由员工的管理者主导这个过程。

· 指导更强调通过建议、构建人脉网络和提供支持来使员工获得长期的职业发展。导师可能是组织中的高层人士或是其他部门经验丰富的领导者、管理者。员工通常是采取主动的一方。

当下，一些专家们认为，在理想化的职场中，领导者应常向直接的下属提供积极有效的反馈。这之所以重要，是因为转型发展中的企业组织和职能总在快速演变，要求员工与时俱进，及时升级职场技能。

目前不少企业逐步取消一年一度的年度绩效评估，很大一部分缘由是希望更频繁，更及时地进行绩效研讨 —— 每年一次明显不够，也不契合时宜。

然而在当下职场中，持续不间断的工作指导很罕见。领导者目标压力大、任务繁重，因此 “培育下属，技能提升”常常被挤压到领导者待办事项的最后角落。

哈佛商业评论在一项调查显示，HRD们希望领导者拿出36%以上，甚至更多的时间来培养下属。但另一项针对领导者的调查统计显示，这一比例平均只有9%，而在很多职场人士们看来，这也很难实现。

不过这项研究，其实9%的比例或已并不算低。对于领导者辅导员工来说，跟时间投入占比并无直接关联，并非投入时间越多越好，而看其如何恰到好处。

为了解领导者如何更好地提供指导、帮助员工成长，美国 Gartner Group 公司的专家们调查了来自全美多个行业的数千名员工、管理者和领导者，并采访和调查了一百多名HR高管。

专家们关注重点是：在不确定性之当下，纷繁复杂的职场环境中，优秀领导者如何有效培养员工？

专家们总结出数十项关键核心要素，并归纳总结了领导者指导员工的四种风格类型：

一、「教授型」领导者

凭借自身知识、经验来指导下属，其提供的反馈以合理化建议为主，并亲自指导员工的学习与发展。很多这类领导者具备业务专长，在成为领导者之前已独立工作多年。

二、「全天候型」领导者

积极帮助员工成长，持续性提供有效指导，并对下属各项能力给予反馈。这类领导者的表现很靠近HR人士的欢喜期待，其将培养下属做为日常工作的一项重要部分，是所有类型领导者中最投入的类型。

三、「牵线型」领导者

其会在自己专长范围内提供精准指导，或将下属介绍给本部门或其他部门中更懂行的人士。相比较其他三类领导者，这类领导者用更多宝贵时间精力来评估下属当前的能力、需求和兴趣以及未来的发展能力。

他们认识到，很多技能更适合由其他人来指导，因此他们会积极整合企业各方资源，做好有效授权与工作指导。

四、「放任型」领导者

采取自由放任自由态度，常常给予下属正面反馈，并让其自己成长，自主负责。这类型领导者会在下属需要时出现并提供直接支持，但是不像其他类型的领导者那样积极主动。

在组织中，四种类型风格特质的领导者一般大体分布较为平均，最常见的为放任型，最少见的教授型也较常出现。不过本项研究的关注点并不在于领导者各类指导风格的普遍化，而是每种风格对员工们绩效改进的影响程度。

第一个意外发现：领导者们不管是拿出36%，还是贡献9%的时间来指导下属，对员工绩效改进的影响其实并不大。领导者所投入指导时长与员工绩效改进之间相关度极低，指导时间投入的质量比数量更为重要。

第二个意外发现：极度敏感的「全天候型领导者」其实作用弊大于利。“我们本以为这种类型的领导者表现最好，所以对结果确实很意外。”研究专家透露。实际上，在所有类型中，全天候型领导者指导的员工绩效改进的效果最差，而且，全天候型指导也是对员工唯一造成负面影响的指导方式。专家们发现，「全天候型领导者」损害员工工作表现，主要有以下三方面原因：

1、这些领导者认为对下属指导越多越好，但不间断的反馈对员工带来压力和可能的伤害。这有点像“保姆型父母” —— 他们的全方位呵护，不利于孩子的独立成长。

2、全天候型领导者未能充分了解下属所需要提升的关键技能，所以提供的指导很有可能偏离了下属的实际工作需要。

3、这些领导者一心想着亲力亲为指导下属，经常认识不到自身专业能力的局限，结果自己还没触类旁通，就急于去教员工。其最后最致命的一点，其没搞清楚问题的解决方案，凭借过往经验，结果事与愿违。

通过深入分析，领导者指导风格和员工绩效改进程度的相关性研究探讨，专家们去伪存真，去粗取精，找准了当下最有效的指导类型：「牵线型领导者」。这类领导者的下属成为高绩效员工的几率，是其他方式指导的3倍。

打个形象的比方，「牵线型领导者」好像职业网球赛的教练。教练的指导对网球运动员的科学指导至关重要，但他不会凡事都亲自传授，而会引入力量、营养、击技术（发球、吊球、反手击球）等各个方面的其他领域专家、教练。尽管其将部分训练工作拆分、外包，主教练仍保持深度参与协同，负责寻找和聘请专业人士并监督、掌控整体训练的情况。

领导者采取「牵线型指导」模式，首当其冲的是要改变自己的心态。

传统意义上，「领导者」要给员工下达明确、精准指令，牵线人则更多的学会有效提问、提供个性化反馈指导，整合可以提供支撑的同仁，并及时介绍给下属。

通常很多时候，领导者的自我认知与坦诚相待是最困难的：作为牵线人，领导者必须意识到自己没有资格、能量传授特定职场发展技能，并要向下属开诚布公地承认这点。很多情况下，作为领导者这并不是自然而然能做到的事，这也绝非易事。