以价值为导向为主线的人力资源设计（四）

作者刘不是更新于：2019-10-10 20:10 1513

感谢朋友们的一路支持，《以价值为导向为主线的人力资源设计》已经写了三个章节，今天我们即将进入人力资源设计的深水区，将就价值导向的人力资源进行设计规划。

“好的员工是激励出来的，而不是挽留下来的”，我的观点永远不是教大家如何去留住员工，而是叫大家去激励员工，因为“铁打的营盘，流水的兵”，人力资源是需要流动的，真正的好鸟一定不是困在笼子里的那种。真正的人力资源设计，要做的事情是放虎归深山、放蛟龙归大海、放雄鹰翱翔蓝天。反之，一味地让员工“困兽犹斗”，只能导致他们不断地质疑自己的价值、逃避责任，进而影响他人，创造了企业“消极怠工”的局面。

以价值为导向为主线的人力资源设计（四）

图1 消极怠工模型

从这张图里，大家可以看到“消极怠工是怎样炼成的，归根到底”是我们的薪酬制度没有设计好，即使在员工提出离职之后，再给他加薪，实际也是于事无补了。那好，我们回归价值导向的人力资源设计，从人力资源管理核心之一薪酬设计方面进行分析。

（一）心理契约是人力资源设计的指南针

员工与企业是同床异梦、貌合神离，还是同心同德、志同道合，取决于员工与企业心照不宣的约定，我们可以把这种约定称之为“心理契约”，这种隐而不宣的关系中，劳资双方会对预期的效果产生匹配或错配。

是先满足员工的“心理契约”，还是先满足企业的“心理契约”，这如同是先有鸡还是先有蛋的问题。问题是，这个问题超越了鸡和蛋的问题，因为人力资源的价值是稀缺的，此处不留人，必有留人处。即使企业想尽办法把想要的人才拉来，但终究他们会“骑驴找马”般离去。道理很简单，真正的人才知道自己价值何在，自然会人往高处。

以价值为导向为主线的人力资源设计（四）

图2 员工与企业的心理契约

打个比方，某员工预期在公司工作满一年后加薪，因为当时与HR和直接主管是这样谈的，可是当她工作满一年后，却迟迟没有收到加薪的消息。这样，就与她预期不匹配的事情产生了，这样就容易产生一些隔阂，甚至这位员工产生“消极怠工”现象或者她干脆离职。因此，我们在进行薪酬设计的时候，一定要以价值为导向，明确告诉员工，在满足什么样的条件下，即给公司带来或创造什么样的价值的情况下，才能够取得加薪或职位晋升的机会。就员工个人而言，这种设计，从新员工入职之前就要进行书面确定的，否则就容易扯皮。

（二）薪酬设计是人力资源设计的发动机

薪酬是员工价值的体现，从根本上说，它是员工付出劳动和服务后，获得的货币或物质方面的报酬。大体上，薪酬包括核心薪酬、技能薪酬和法定薪酬（也可以叫做法定福利）。可以用下图进行描述：

薪酬至始至终都是企业人力资源管理工作的核心，脱离了薪酬谈其他模块，或者谈企业愿景都是不现实的。薪酬是员工对自身付出价值的心理映像，那些“诚意满满，给钱真的没有”的企业，在体现员工的价值方面往往会“犹抱琵琶半遮面”，先把候选人忽悠进来，然后再找很多法子，当您为企业做出成绩去兑现的时候，企业会使尽各种法子，证明您的缺陷和不足，总而言之一句话，等到秋后算账的之际，“您不值这点钱”。既然，某些企业从一开始就不愿意当“活雷锋”，那么候选人难道就一定要进行“下乡扶贫”吗？这种不以人才价值为导向的企业，他们的薪酬结构也是非常扭曲的。这种扭曲可能从人力设计的初始阶段就已经形成了，某些企业面试的流程复杂到没有人性可言，一轮轮面试之后，可能还要拿出这个或那个方案，方案拿出来之后，可能还要候选人见这个顾问、那个顾问，而且中间面试周期相隔久远。这种企业的面试，估计也很奇葩，“远看像面试，近看是审讯”，上来先查户口、问清候选人资产，然后一通言语“暴揍”，就差对方的面试官没有打着“千瓦灯”给候选人带“手铐”、上“电刑”了，刑讯逼供的语气简直霸气十足。这是人力资源价值导向设计的大忌和反面教材，大家切忌切忌！

以价值为导向为主线的人力资源设计（四）

图3 薪酬体系构成示意图

薪酬设计的体现的劳资双方价值交换，“没有无缘无故的爱，也没有无缘无故的恨”，付出与所得的不对等，容易造成劳资双方关系失衡，在设计薪酬的时候，除了考虑员工的付出，也要考虑员工自身价值。没有好的薪酬设计，企业就很难吸引、招募和激励优秀的人才，没有使用好薪酬这个引擎，企业带病上路，很有可能走不远。

（三）绩效设计是人力资源设计的涡轮增压器

很多企业往往都走路了一个误区，认为绩效考核是用来处罚，甚至有些班门弄斧、取悦老板的HR认为绩效是为了给企业节省人力成本的。这些想法真的非常谎缪，如果真的这样的做下去，这些企业的人力资源部跟企业中的各部门的关系将是非常僵化的，甚至这个企业的绩效考核体系也是难以落地的。真正的绩效设计是用来激励员工行为、激发员工斗志而制定的，天天用皮鞭抽着员工的前进的老板，注定与企业的员工形成“苦大仇深”的矛盾。从一定程度上说，绩效设计服务与企业的薪酬设计，绩效与薪酬是皮和肉的关系，是嘴巴和牙齿的关系。惩罚式的绩效管理，只会让企业的员工慢慢地离心离德。

在本文中，我建议让绩效回到它原来的样子，让绩效变成一种过程导向，通过企业的经营目标设定、过程评估和监督、期中与期末考核，把业绩与绩效回报进行对等，从而构建一种积极向上、催人奋进的激励模型或者激励规则，这可能是大家所期待的。

由战略地图衍生而成的平衡计分卡是一个非常有用的工具，它从财务、客户、内部流程和学习成长4个层面对企业战略进行了描述：

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图4 平衡计分卡示意图

好的人力资源管理一般是从设计开始的，人力资源管理设计应当站在企业经营管理的角度上看待问题，这种站在山峰上看问题，才能够把问题的全局看的更清楚一些。绩效设计也是如此，围绕四财务、客户、内部流程和学习与成长4个关键要素，理清公司的价值目标、明确公司客户定位、采用哪些流程、补充执行动能，我认为这是企业绩效设计的4个必不可少的关键环节。把绩效设计好了，可以更好地发挥这个涡轮增压器的作用，更为地为发动机（薪酬设计）服务。

朋友们，今天我们从员工与企业的“心理契约”、薪酬和绩效三个方面价值导向设计对企业人力资源管理进行了探索，希望能够给大家带来一点启发。

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