年收3800万的企业，人力成本降低240万是怎样实现的？（一）

【前言】企业管理，最终目的是为了帮助企业更好的实现利润，实现利润的途径有两条：开源、节流。下行的经济环境下，开源可能很难，又如何节流？我们根据一个“年收3800万的企业实现人力成本降低240万”的真实案例，告诉你怎样从六个维度着手，利用24个落地工具，实现“合规+人力成本有效管控”的目标，现制作《人力成本「精算→优化→管控」操作技术大纲》PPT文件，供企业家、同行及HR朋友学习参考，欢迎交流探讨！

无锡市一家建材公司的老板联系上笔者，说自己的公司经营出现了严重问题，希望能出谋划策，帮助公司摆脱危机。

这家公司生产和销售墙面装饰背景墙、声学吸音材料，产品用于高档装修的局部重点墙面的造型和影音室的墙饰，属于装饰建材类的细分品类。公司成立于2014年底，从十几人的小作坊开始起步，由于产品设计新颖、工艺精湛、加上市场短缺、竞品不多，销售毛利高，因此，公司在开拓市场、扩大规模上一路凯歌，发展速度较快，截止去年年底，公司做到了在编职工155人、年营收3800余万元的规模，在细分领域及地方市场上，算是不错的业绩。

但好景不长，从去年开始，竞品雨后春笋不断涌现，产品价格一路走低，本身小种产品市场空间有限，群狼抢食，销量明显开始下滑。而且，公司头几年，工作重心在销售和扩大规模上，无暇顾及内部的管理与控制，到了竞争加剧，市场环境发生变化时，内部管理松懈导致各种纰漏随之频出，盈利能力明显减弱……短短几年的好日子戛然而止，公司有些措手不及。

【编外话】热热闹闹两三年，何不是中小民营企业发展的缩影？互联网经济时代，信息不对称被打破；偏安一隅无法自保；竞争无处不在，不断升级，再小的企业都可能与头部企业同台竞技……不难看出，日益严峻的商业生态，加剧了企业发展的不确定性，企业随时面对困境、危机、淘汰，非常残酷。

好在公司高层敏锐意识到即将到来的危机，“内忧外患”时，希望借助外力的支援，及时进行战术、战略调整，实现管理升级，突破瓶颈，避免陷入困局而迅速衰落。

一、企业当前面临的问题及针对性对策

根据笔者多年与民营企业打交道的经验，老板找第三方谈及企业当前面临的问题，十有八九是“生意不好”。企业在高速发展或经济效益好时，什么事都不是个事，而生意一旦不好，“拔出萝卜带出泥”，企业内部管理松懈、管理不规范等等被掩饰的问题都悉数登场，甚至添油加醋，放大问题的严重性。因此，帮助中小民营企业解决问题，通常是个系统性的一揽子方案，要同时达到“改善管理”和实现“经济指标”的效果。

其一、改善管理作为出发点，找到通过内部管理的手段实现价值的办法。改善管理，对于管理者、以及第三方机构来说，是其份内的主要工作，应根据具体情况看透问题的实质、找到问题的根源，拿出有效的解决方案和实际运作的方法。如果无视内部管理的改善，经济指标无法实现，还可能把不该乱的企业搞乱，把不该死的企业搞死。

其二、提高经济效益，创造利润，实现一定的经济指标，方案体现“真金白银”的收益，这是老板们乐意看到的事。现实中，用数据说话很难，“数学”式管理需要非常专业的操作技能，而管理者、特别是第三方机构，习惯避重就轻，选择“语文”式管理，精力放在逻辑推导和理论假设上，因说服力有限，价值并不高。

在全面了解、分析公司的商业模式、经营情况、管理现状及当前面临的具体问题后，经过认真研究、充分商讨，我们以达到“改善管理”和实现“经济指标”的效果作为基本要求，作出以下针对性实施办法（摘录）。

1、公司创业团体以技术和营销见长，在产品设计、生产工艺、市场营销推广方面管理成熟，这是企业早期能得到快速发展的基础。但人力资源管理、财务管理（专项方案解决）方面是短板，体现在劳动用工、岗位职责、薪酬绩效等核心管理系统不全面、不规范；人力成本占比高（达到52%左右），随着失去高毛利的支撑，缺乏有效的成本管控机制，一直高位运行的人力成本压力凸显，不堪重负；特别是社保合规成为刚性要求后，用工整体合规提上了日程，公司缺乏相应的合规管理储备……新老问题，都纳入本次一揽子方案中“改善管理”范畴内。

2、我们知道，企业关心的核心是赢利问题，解决“生意不好”的方法只有两个：开源、节流。开源又节流当然最好，二选一也是办法，如果企业成本管控做到了极致，节流空间有限，就必须开源，想办法扩大规模、提升销量、稳定价格；如果大环境下开源很难，就要考虑节流，降低各项成本费用。

【编外话】一般来说，扩大规模可以产生规模经济，带来市场权力和更高的回报率，开源通常是企业，尤其是第三方机构的首选方案。需要提醒的是，因市场竞争绝地反击的开源计划，受竞争对手的钳制和自身资源的制约，盲目扩大规模，追求不能持续的增长，可能反而加速企业的衰败，企业要防止陷入线性思维的陷阱之中。

另一方面，下行的经济环境下，开源很难，考虑节流计划，降低成本，精打细算过紧日子成为企业的不二选择，况且如果企业缺乏成本管控的有效机制，利润被成本吞噬，再好的业绩也是枉然。节流，实现的途径非常多，而且不受竞争对手和市场环境的影响，企业建立成本管控机制、采取一定的技术措施即可实现，企业摆脱经营困境更不能忽视节流。

结合本公司的情况，开源计划，除了加强本地高端市场的开发力度，稳定市场销售份额外，摒弃了某家咨询公司以扩大规模、提高销量为核心的「发展电商、招商加盟、攻占外围市场」方案。原因有四：一、背景墙为定制产品，个性化极强，涉及非常多的环节和复杂的流程，不适于大规模生产；二、技术要求太高，项目对合作伙伴的吸引力不大，品牌影响力不够，招商加盟的难度很大；三、电商销售的测量、运输、安装环节难解决，低价路线+营销成本高，赔钱赚吆喝，对品牌提升无益；四、公司内部管理亟待改善，制度不健全，标准化程度不高，暂时还不具扩大规模的实力。

既然开源很难，我们就把眼光放在节流上。我们发现，公司在生产和销售环节，管理非常成熟，降低成本的空间极其有限，而人力资源方面，高达1950万的人力综合成本，是妨碍公司发展的关键因素。通过人力成本精算、成本分析及综合测算，如果建立合法合规人力成本管控机制，人力综合成本存在下降240余万的空间。节流技术创造的240万价值一定程度消饵当下利润下滑的压力，增强市场竞争力，直接关乎到公司的长续经营乃至生存发展。经全面评估后，公司确定了经济指标为240万的「人力成本整体降低240万元」一揽子方案，我们以实际降低额度的10%收取方案设计费。

3、围绕开源节流的其它实施办法，如进行形象包装、VI设计，树立高端品牌形象，提升品牌价值，掌握定价权；针对目前产品类型单薄，标准化产品较少的现状，代理一家国内知名的成品皮雕产品，满足高端装修客户的多元化需求；成立专门部门专攻中端家装市场、装饰公司合作渠道和公装市场，为了避免产品定位错乱成立子品牌；进行产品标准化、服务规范化的研发，提高成品背景墙的份额，修炼内功，在条件成熟时伺机扩大规模……这些由专项方案落实，不纳入本次一揽子方案范畴内。

二、人力成本优化、管控技术实操概述

企业成本结构中，人力成本是企业成本项的大头，人力成本占营收的比例一般在25%以上，高的达到75%，互联网经济时代的新生代公司，人力成本更是稳居第一。在以社保合规为标志的企业整体合规的大背景下，劳动权益意识日趋高涨，人力成本管控愈发难以驾驭，人力成本持续上升是必然的趋势。这对于企业来说，是个严峻的考验，如果无法消化或适应人力成本攀升带来的压力，将严重影响企业的健康发展；而对于企业管理者、包括第三方专业机构来说，人力成本优化、管控成为当今企业管理的热点，带来HR职场新的发展机会和新的商机。

1、人力成本优化管理实务的误区

人力成本优化实务中，各方对于节省人工成本的意识很强，但在理解或操作上仍存在不少的误区：

1）对人力成本的构成及影响的因素理解普遍比较狭隘、偏颇，简单认为人力成本就是员工工资，谈到降低人力成本，想到的是降低员工工资、奖金，缩减福利等办法，事实上，牺牲员工利益的手段容易短期做出成绩，但很难真正实现人力成本优化的目标。

2）目前教老板如果分钱之类的正向激励员工的理论非常之多。HR、第三方机构认为降低人力成本绝对值很难，所以热衷于选择降低相对值（提高组织绩效）来降低成本，如提高工资、完善福利制度、加强绩效管理的激励效应、甚至导入股权激励等办法，激发员工积极性，期待人才价值“物有所超”，达到成本的最优化。不过，鉴于个人能力的局限性，需求的多样性，激励的实际效果难以衡量，加上中小民营企业很难建立强势的向员工索取“额外利润”的机制，根据观察发现，正向激励具有很大的不确定性，实务中要合理平衡正向激励的力度，一味听从“激励大师”的宣导可能得到适得其反的效果。

3）有效降低人力成本是个系统工程，而现实中，通常缺乏协同机制和系统方案，如人力资源部和财务部之间；个人所得税、企业所得税和社会保险费之间；工资总额、工资薪金总额、工资薪金所得和职工薪酬之间；薪资制度和报销制度之间；劳动关系用工、特殊劳动关系用工、业务外包和合作合伙经营之间；国家、企业和个人利益分配之间……缺乏协同和系统的操作，往往顾此失彼、此消彼长，成效难体现，导致人力成本优化说得多，落地少。

4）用违规的方法去实现降低人力成本的目的，如凭发票报销抵工资、私人账户发工资、虚增人头、虚列工资、不缴或少缴社保，有的想一招解决，简单粗暴，想当然的去改变用工性质，跳开传统的薪酬支付模式，动国家税收、社保的歪脑筋，还有则直接走进禁区，比如假借劳务派遣，但接受的不是人，全是票，目的是取得增值税专用发票以减轻增值税税负，带来极大的税务风险。我们认为，合规大背景下，粗放年代的灰色地带已无处遁形，合规之路布满了雷区、禁区，当下急需建立新的成本管控技术支撑体系。

5）忽视劳动用工法律风险的防范，很多第三方机构也不具备这方面的能力。我们知道，劳动关系用工目前仍然是主流的用工关系，而进行人力成本的优化、管控，不可避免的需要进行组织架构调整、调岗调薪、违规处罚、过错赔偿、精兵简政等用工管理，都要受到我国劳动法律的制衡，特别是进行用工模式变革，导入多元用工、合作合伙经济关系，如果劳动法律与其它法律关系适用错乱，必然导致法律风险，降低人力成本的举措无疑火中取栗。

2、人力成本的构成及影响人力成本的关键因素

人力成本是指企业为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益，在一定时间内，在生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动力而支付的所有直接费用和间接费用的总和。

人力成本是一个系统的概念，构成的项目比较复杂，也没有明确标准的界定，我们日常谈论人力成本，通常简单理解为劳动薪资成本（工资），工资毕竟是人力总成本的最大部分，人力成本管控多以此“做文章”。但即便是“工资”这点事，劳动者、用人单位、HR、劳动主管部门、社保公积金、财政、税务、还有统计部门，他们都在关心，关注点不同，对其解释、规定不尽相同，便有不同口径的说法，如“工资总额”、“工资、薪金总额（工资薪金支出）”、“工资、薪金所得”、“职工薪酬”等，在进行人力成本精算、优化时，分别在各自特定的环境里使用，必须准确无误的理解。

当然，人力成本的构成，远比单一的劳动薪资成本复杂，基于企业用工过程中招录、培训、使用、激励、离职、服务的投入，人力资源界提出了较为全面的成本构成清单，丰富了人力成本的内涵，但目前研究的层次仍然比较浅显，而且偏理论化，浅尝辄止，实际指导意义不大。

我们认为，只有对人力成本的构成及影响的因素理解越深入越全面，掌握原理并建立系统性的思维框架，通过精算、比对、权衡，进行最优化设计后，再配套相应的落地工具，才能真正有效的降低人力成本。以下我们从实操的角度，根据人力成本构成的递进关系进行剖析，对影响人力成本的各种因素进行梳理（见下表），在《人力成本「精算→优化→管控」操作技术大纲》PPT文件中，详细列举了降低人力成本的实操指引，供实务中参考。

人力成本构成及影响人力成本关键因素一览表

（下期发布）

三、有效降低人力成本实务操作的基本原则

未完待续......

四、本项目对人力资源管理的启发

未完待续......