“内推”工具应用：站在“上帝视角”向下看

人力资源这个岗位之所以难做，其实源于它的一个特性：“既生于市井，又运筹天下。”在日常工作中，我们总会遇到这样那样的琐碎、现实、繁杂、无序的单一个体事件，所有这些“市井之气”往往让我们应接不暇。然而企业对我们的期望却并不在这里。决策层们往往需要我们抬高格局应用系统和流程工具，把企业这个大机器向着他们期望的方向行进。

在这种忽而“下里巴人”忽而“阳春白雪”的身份矛盾中频繁转换，往往让很多人力资源从业者们，在单一问题处理时不免恍惚。自己都恍惚，别人看待我们这个岗位就更加混沌不清了。因此很多企业内部的事件，不管我们愿意还是不愿意，最后可能都会沦为“背锅侠”的下场。

天猫这个事件，无外乎又是一次人力资源背锅的实例。

怎么办？

遇到问题时我们往往会问出这三个字。

在我看来，先要明白这三个字问的是什么，最为重要。我们往往急于解决当下问题，而忘记了问题产生的原因。而往往问题的底层原因比问题本身更值得我们关注。这就是我经常说的：“站在更高的一级台阶上向下思考问题。”这句话简单解释一下，是指遇到问题的时候我们先别把自己缠绕进去，先试着挑出来，往上走一步，看看如果咱在高处，是不是能够抽丝剥茧，找到思路。

我一直想用一个比较贴切的词语来形容这种思考模式，忽然想起一个，那是我儿子在看的游戏解说中，频繁出现的一个词语——“上帝视角”。嗯，那就用它好了。

为了更好的让诸位理解我的逻辑，咱们今天就拿天猫“内推”事件来做个推演。

我在做招聘技能相关类别的培训时，总会讲起过“营销化招聘”这类话题。这类话题很热，噱头也足。但我更希望学员们在这样的培训中真正得到的，不只是技能技巧，更重要的是得到思维逻辑。

营销化招聘落地中有个很重要的环节是“招聘渠道管理”。而“内推”是各种招聘渠道分类中的一支。即便它的“供应方”和外部供应商有着这样那样的区别，其本质还是“渠道”的一种，这个概念是我们首先要深刻明确的。

理解了这个道理，我们后面的阐述就可以层层剥开了。咱们就从招聘渠道管理这个话题来展开吧！这个话题，我们用三个步骤来疏导，分别是：

1.招聘渠道管理管什么

2.招聘渠道管理权重分配

3.单个招聘渠道管理步骤

招聘渠道管理管什么

一句话，营销渠道管理管什么，招聘渠道管理就管什么。

第一、管产出

之所以使用渠道，那就是为了完成产出任务。产出量目标一定是对渠道管理和选择的第一要务。比如我们使用招聘网站或猎头公司协助招聘，在第二年合同续签时，一定会做的一个招聘产出统计表，就是我们对渠道产出需求的重要体现。

第二、管预算

年度招聘预算中很重要的一笔，来自于渠道招聘预算的设计。渠道权重分配和费用比例，都在这项管理中体现。各渠道的费用产出率测算分析，影响渠道费用预算的再分配。

第三、管目标过程

在渠道任务设定后，实时目标追踪和产出效果跟进反馈，是渠道管理中最重要的环节。对于招聘渠道有没有在管理，管理效果如何，均体现在这个步骤中。这是渠道管理的重中之重。

招聘渠道管理权重分配

招聘渠道的费用分配在预算中得以体现，但管理权重分配，也是招聘渠道管理中必不可少的环节。

很多人力资源吐槽老板，说起老板“小气”这件事时，总拿老板卡招聘预算这个事件举例。其实，有时候我们需要扪心自问一下，在这类审批失败的情形下，我们自己的问题出在哪里。我想，没有有效对招聘渠道进行管理，或者招聘渠道管理权重分配不合理，是产生这个问题的根源。

我曾经见过一个HRM，在某初创公司重点处理招聘工作。在企业员工总人数不超过35人的情况下，居然在以年度猎头招聘费用超过85万的惊人数目维持日常招聘达成。并在老板拒绝支付下一期猎头费用的时候联合猎头公司将企业老板告上了法庭。

且不说这个HRM的个人品德问题，单单就她如此“肆无忌惮”的鄙视人力资源这个岗位“专业度”问题，就已经很值得我们群起鞭笞了。就是因为市面上有着各类这种在给我们人力资源岗位“抹黑”的职业败类，才真正让我们的职业生涯道路举步维艰。

虽然招聘渠道多样化并不一定是适合所有企业的招聘思路，但是对多样招聘渠道的分析和管理权重的适当分配，是必须做在前面的工作。因为不同渠道的管理方式和管理精力的投入，各有特点，方式各一。

比如对于纯粹的第三方渠道，如猎头和劳务中介类，我们的管理方向除了目标任务分配和日常面试接待等工作量的安排之外，还要加入候选人群的反馈分析，从源头上缩短我们和第三方渠道的认知差异，从而进一步增进工作效率。

再比如对于内部推荐或内部竞聘等内部渠道，我们的管理方向除了设置规则之外，还需要进行跨部门的指导。毕竟我们面对的是对人力资源或招聘管理等专业知识了解不深的跨部门同事，我们需要更多的耐心和更深入的培训。

单个招聘渠道管理步骤

讲了招聘渠道管什么和权重分配，咱们回到单一招聘渠道的管理这个话题。

还是先回到文初的概念，无论外部渠道还是内部渠道，都是我们保证招聘产出的渠道。因此完全可以应用通用的渠道管理步骤来进行管理。那么渠道管理步骤有哪些呢？在我以往的应用中，我认为可以简单的以十个步骤的方式分层，他们是：

1.从需求分析结果出发选择渠道

2.设定渠道目标并分配

3.制定渠道落地方案

4.渠道成员组成设计

5.渠道成员培训

6.渠道落地和目标跟踪

7.渠道反馈

8.渠道激励

9.渠道评估

10.渠道优化

因为时间和篇幅的问题，我们今天不展开讨论，但是“万变不离其宗”。聪明的读者能够很快“举一反三”。

回归问题

好，带着大家走了一遍和“内推”渠道相关的“上帝视角”，咱们回到陆地上，开始讨论天猫事件这个问题。

天猫是个十足的营销型企业，在这类企业中有个普遍的特点，那就是“目标感”极为强烈。无论是销售目标还是项目目标，这类企业的文化中一定有个深入骨髓的习惯，那就是一切都要“量化到点”。

有了这样的文化基础，在天猫“内推”这件事上，我们就大约找到了问题的起因。很简单，人力资源将“内推”真正做成了渠道，并使用同管理第三方外部渠道同样的目标管理思路，要求落实到岗，落实到人。

习惯了这样管理第三方机构的人力资源从业者们明白，只有这类管理方式才能让第三方渠道的任务完成进度能够和他们自身的需求进度尽量吻合。然而他们在把这样的渠道管理思路“举一反三”的时候，忽略了渠道特点这个漏洞。

前面我们讲了，内部渠道和外部渠道有天然的不同。服务我们的第三方机构是专业人士组成的，虽然也许在为我们推荐候选的那个年轻的猎头助理仅仅是个应届毕业生，但是他背后有强大的公司专业流程和专业团队支撑，这就让他能够很快明白我们的需求，并在背后团队的支持下，较为有效的解决我们的问题。

然而内部渠道就不一样了，业务部门和技术部门的员工，甚至管理层都是人力资源管理专业的“纯外行”。外行和内行没有充分沟通的情况，很可能就是内行以为自己说明白了，外行以为自己听懂了，但执行出来的结果却天差地别。这是专业和价值理念差异早就的天然鸿沟，很难一次性逾越。

我对造成天猫“内推”事件这样结果的起因猜测是，天猫的HR像管理外部渠道一样，给各部门下达了“内推”指标。这个内推指标可能是，每个部门提供多少份有价值的简历，并根据简历质量提供相应的奖金激励或绩效分值增减等激励。各部门的老大有着强烈的好胜心，因此层层传递一定要保障任务完成的完美度，于是有了层层高压“盘剥”现象。

比如某个2000人的大部门，大领导接到的任务是200份高质量简历。那么其在对下级分类中500人组成的四个二级部门的任务分配就是，每个部门必须提供150份高质量的简历。而500人二级部门的领导向下面十个小组分配任务的时候，又变成了每个小组必须提供50份高质量的简历。小组长接收到任务为了圆满完成，只能在50人的分组中要求每人提供2份高质量的简历。

哈！这就是销售类组织特有的“任务盘剥”现象，大组织常见。但是人力资源部门的从业者，也许没有预计到这样“多米诺骨牌”的影响。

同时，在内部渠道管理中最重要的一环“培训”这个环节，人力资源也没有起到深入的指导作用，最终造成了和预想的效果并不一致的争议现状。

总之，这是一件因为人力资源本身工作疏忽造成了一个衍生现象，当我们跳出问题本身看的时候，就发现事实本无对错，仅有“不足”而已。其实，我们身边大部分事件，归类来归类去，也都大致是相同的道理。

今天借这个话题，展开一组对于“上帝视角”的讨论，不知道有没有帮助。

以上。

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