《重温目标管理与绩效管理》（中篇）

重温目标管理与绩效管理

（中篇）

三、目标管理与绩效管理是什么关系？

    目标管理与绩效管理并无本质上的区别，甚至你可以把“任何想要的结果”都视作目标；而目标管理与绩效管理的区别在于：目标管理是大概念，既可以有小目标，也可以有大目标；绩效管理是小概念，通常多应用于公司/部门/个人的工作成绩/输出成果的评价；目标管理可应用于公司各种经营管理活动中，而绩效管理通常应用于战略与目标分解，员工的工作成果/成绩的评价。

    目标管理或目标管理体系是绩效管理体系得以立足的根基，也是推行卓有成效的绩效考核之必不可少的基础条件。如果企业没有建立健全目标体系，只有财务目标而缺乏将财务目标转化分解为市场目标、产品目标和管理目标的过程（或卡普兰与诺顿的战略地图的四个维度目标），也未曾去评估资源与能力并且将各总目标转化并落实到各个职能部门各自的目标的话，那么在此条件下推行的绩效管理就如同空中楼阁而最后变成走过场，这是许多企业之所以实施绩效考核失败或流于形式的最重要的原因。

    总体目标形成了，再转化、分解成各职能条线、各部门的目标，并且能够被量化，以及各种工作过程有台账、有数据积累，才能真正将财务目标或者是战略目标变成现实。

    所以，从应用的角度看，目标管理体系是绩效管理的前提条件，绩效管理是目标管理得以实现的重要手段。两者都重要，两者都不可或缺，并且，从顺序上看，应是先有目标管理体系及目标转化分解过程，再有绩效管理体系；这个顺序不可颠倒。

四、目标管理工作中的常见误区是什么？如何避免？

    在谈到目标管理的常见误区之前，让我们先来了解一些基本概念。下图为Gerry Johnson博士在其著作《战略管理》一书里专门谈及的相关专有术语之解释与释义。Gerry Johnson博士是英国兰开斯特大学管理学院战略管理学教授，英国高级管理研究院（AIM）高级研究员。曾在斯特拉斯克莱德商学院、克兰菲尔德管理学院、曼彻斯特商学院和阿斯顿大学执教。研究成果在全球多个知名管理研究期刊发表；他也是美国《管理学会期刊》、《战略管理期刊》和《管理研究期刊》编委，Strategy Explorers咨询公司合伙人。

图四：战略管理相关术语解释与示例

    再回到本题。绝大多数企业，在目标管理工作中最常见的有两个误区，分别如下：

1、将财务目标等同于公司战略，对支撑目标实现的重要维度缺乏关注；

    如图四所示例的那样，多数企业其实并没有严格意义上的战略，有的只是未经论证的、诸如“先定一个亿的小目标”那样的财务目标。而战略一词，可以简单地理解为“战争的方略”，战争是政治的延续而不是目的；甚至战略也不是目的，无论总体战略、发展战略还是功能型战略，都只是实现既定目标的手段！达到既定目标才是目的。但是，只有目标远远不够，还需要相应的方法、手段、人力财力物力等一系列配套。

    当然，财务目标的确能够起到牵引作用，让企业的中高层和基层员工为之努力，但这种只将财务目标等同于公司战略的方式，最大的弊端在于企业各级人员并不清楚应该在哪些方面作出正确的努力和优化，需要实现哪些非财务目标，才能将其财务目标实现。所以，此种常见误区最容易导致企业失去工作重心、眉毛胡子一把抓，想对所有方面都作出改进但又缺乏章法——全面改进的潜台词通常是全都做不好&不分轻重缓急同时上。

    制定公司战略不是为了听起来好听，而是统一思想、达成一致、明确路径，让企业中高层与基层都能够凝聚在一起，为了一个共同的目标、为了一个一致的实现途径（战略），按照既定顺序去共同奋斗。所以，正确的顺序是：先有公司财务目标，再根据公司目标形成公司战略；再将公司财务目标结合公司战略，分解分类形成子目标，并制定相应的职能战略。见下图：

图五：目标-战略管理分解图示例

2、制定目标时缺乏严谨的论证，目标脱离企业现实与外部环境；

    一个亿的小目标对王健林而言显然都不叫事儿，因为万达的体量在那里。无论是制定财务目标、市场目标、产品目标还是管理目标，都需要充分考虑企业的现实情况以及企业所处的外部环境，尤其是产业环境（行业政策）与所在地缘的政策（地方政策法规）。

    通常情况下，对初创企业与中小企业而言，销售收入目标比市场份额目标更重要，FCF（自由现金流）比利润额利润率重要。而对生产制造企业而言，安全库存或较低的库存天数，比订单量重要；对金融机构而言，合规与风控目标（属于管理目标的范畴）与交易额和利润额同等重要（最近半年来频频报道的金融机构暴雷事件，其实就是盲目扩张、盲目追求利润而忽略了合规与风控的恶果）。

    在对目标进行赋值之前，首先需要做的是论证并对各类目标的重要性进行排序，以此确定四种类型的目标里，哪一类和哪一个最为重要，哪一类和哪一个次之，以此类推。因为选择目标意味着企业在未来一个周期内的重点工作将得到确认，在这个第一步的工作完成之后，还会论证和得出不同类型的目标之优先级与重要性，接下来才轮到对某个目标进行赋值的步骤。

    至于目标的赋值，其实没有国标也没有行标，更多是一种源自经验和历史积淀（也有源自股东大会或董事会的要求）；通常而言，初创企业如果发展的好的话，CAGR（年度复合增长率）有可能达到80%甚至更高，而成熟阶段的企业，CAGR能保持15%就已经算很不错的水平；而处于衰退期的行业，能让CAGR保持在5%左右就已经特别不易。此外，有三种对目标赋值的土方法：一是能跑赢上年度的CPI或三年期银行贷款利率，二是对标领先同业后选一个合理的数值，三是在上一年目标的基础上做对比再赋值，如在上年基础上增加10%或20%。

    无论选择了哪一类目标，无论用哪一种方法对目标进行赋值，都必须充分考虑企业的现状与外部环境——考虑企业现状是了解自己究竟能做到什么程度以及最需要补齐的短板是什么；考虑外部环境（行业政策与所在地的地方政策法规）是为了掌握环境的变化对企业将会产生何种影响。

    例如，供给侧改革的核心是“三去一补一降”，对钢铁、水泥、电解铝、玻璃、造纸、煤炭等过剩行业的影响极大，政府主管部门甚至可以通过动用行政手段来干预企业的投资行为；而“非首都核心功能疏解”与“减量发展”等地方政策的深入推进，会把批发、贸易流通行业以及一般制造业和高能耗企业疏解出北京，这意味着在疏解范围内的企业，将无法在北京经营。还有今年正在切换的机动车国六标准、“房住不炒”等等行业政策，这些行业政策与地方性政策，看似不受企业所左右，但其实早有征兆并且在相当程度上可以预判并作出应对策略。

    如果用拍脑门的方式定目标/赋值，那么通常的结果并不会太好；如果在选择目标与目标赋值时经过了严谨、系统、全面的论证，并且充分考虑到企业的现实情况与外部环境，那么对企业的意义也绝不只是让目标的制定过程更加规范、更加科学——更重要也更有价值的是，让企业能够盘点自己，找到不足与短板，这才是最重要的意义！

五、绩效管理工作中的常见误区是什么？如何避免？

    在谈到绩效管理工作中的常见误区之前，先看看绩效管理的实质，及其绩效管理的三个核心功能，见图六和图七。

图六：绩效管理的实质

图七：绩效管理的三个核心功能

    如前所述，目标管理体系是绩效管理的关键前提条件，绩效管理是目标管理得以实现的重要手段。这不仅是开展目标管理所应遵循的一个基本原则，同样也是推进绩效管理工作的一个准则。但是，绝大多数企业在推进绩效管理工作时，会经常陷入三个方面的误区，如下：

1、在条件不具备时盲目推行绩效考核；

    无论是出于为了打通战略到战术、更好的支持和推动公司各类目标实现的目的，还是为了评价员工的业绩水平，实现薪酬与绩效挂钩、职位与绩效挂钩、培训与绩效挂钩的目的，都需要先完成两大基础工作：其一是对目标进行分解、转化、细化，形成公司级、部门级与岗位级的目标，并以此作为衡量不同主体工作成果的基准前提；其二是统计并设计绩效管理所需的台账、表单等基础数据，因为绝大多数绩效指标都应该有可量化的数值并且能够比较容易的获取，如达标率、合格率、差错率等。因为没有基础数据做支撑的绩效考核，很容易沦为感性的、基于主观意志和感受的评分，这样的绩效考核“水分”太大，无法起到客观公正、全面系统的评价功能，自然也无法发挥激励和引导作用。

    企业从创立到成长、从青涩到成熟，是一个相对漫长的过程，无论是高层领导还是HR部门，都应该努力地去挖掘和应用沉淀在各种经营管理活动中的数据，其意义不仅在于可将其应用于绩效考核，更重要的是，通过数据挖掘与应用，不仅可以还原企业的经营状况和问题，解释问题现象、预示趋势和变化，还可以进行数据建模，用于经营管理决策。

    由于绩效数据的挖掘、提炼与数据整理的篇幅太大、技术性太强，完全可以作为一个为期两天的培训课，但本文的主旨不是讲绩效管理的工具方法，故本文不作详细描述；关于数据挖掘与应用的相关话题，有兴趣的读者可以阅览杨老师此前发表的系列文章《HR的数据思维》。

2、不加选择的寻求“先进”的考核工具与方法；

    从来就没有所谓的“先进”或“落后”的考核工具与方法，只有适合与否。KPI最基础也最简单，但也应用最为广泛，应用难度也最低；BSC结构严谨层层递进，并且能与公司战略保持极高的关联性，但对公司的目标管理体系以及操作人员提出了较高的要求；360°本质上不是一个绩效考核工具，不适合应用于绩效考核但可以借鉴其思想，将其应用于员工晋升与调岗；OKR也并不等于高大上，科技公司、互联网公司除了选择OKR也同样可以用KPI或BSC或项目管理的评价方式来实现绩效考核。

    目标决定手段，基础决定方法——考核工具的选择从来就没有“跨越式”的说法，按部就班、持续升级，能够实现既定目标并且操作难度不太大才是选择的标准。

    对于缺乏在实体企业和传统行业的经历，缺乏物理时间去沉淀的互联网公司与科技公司，当前一窝蜂的去学习和引入OKR的现象，杨老师表示深切的关注和担心——OKR真的没有宣传的那么好，OKR真的不适合太年轻、缺乏足够历史沉淀的公司去应用。并且，就算不用OKR也还有许多种其他更简单更成熟的方法可以用！

3、只有绩效考核而没有绩效管理；

    绩效考核只是绩效管理中的一部分，对企业而言真正重要、真正有价值的是绩效管理——绩效管理是传递和解释公司战略/目标，推动公司战略/目标得以实现的重要手段，而对员工进行考核不过是功能之一。

    绩效考核结束并不意味着工作的完结，恰恰相反，绩效考核的结束仅仅是进入了一个定期盘点定期评估的开始：企业需要追溯战略与目标的完成情况，在实现公司战略与目标的过程中，还存在哪些问题，需要从哪里改进，需要用什么方式和谁去改进。遗憾的是，这部分工作很少有企业去做，而真正将绩效管理工作做到家、做到位的企业又太少。

    绩效面谈只是一个绩效管理工作的环节，很重要而且应该做扎实，但只有绩效面谈并不足够，还需要根据绩效记录评估被考核者是否胜任，如果不胜任，是调岗还是降薪或者脱岗培训？如果特别优秀，是给更多的奖金还是涨薪等等。这些关联的配套举措，都是绩效管理工作中不可或缺的部分。当然，如果从更高的层面去看待绩效管理，则还应该在绩效面谈结束之后，定期由高层领导牵头召开总结会，找出短板、发现不足，提出对策，并督促包括人力资源部门在内的各部门领导去落实和整改；最后，再定期检查各部门的部门级阶段目标是否按时按量按质完成，公司级的阶段目标是否达成。

    绩效不是考核出来的，而是经过分解、转化、引导、激励、约束，并且定期盘点并持续改进这一PDCA的闭环所得来的。