文|夏若妤
“老大,要不让花花帮我们把这些数据整理一下吧,我们太忙了,实在没时间做。你说她那个HRBP也不知道究竟是做啥的,咱们要把一切人员充分利用上,您说是不是(一声坏笑)?”业务员牛哥正跟他的领导彭总抱怨着,牛哥口中的“花花”正是彭总管辖的事业部的HRBP。
木木此时正在一家互联网公司接受一位HR的面试,对面坐着一位看越来有些不可一世的小姐姐,抹着口红的嘴唇正在一张一翕地讲着:“我看您之前的工作内容主要从事招聘,对于培训和绩效几乎没有接触,这跟我们的要求不是太匹配。”
兰兰正在苦思:都说做BP好,我这好不容易找到一份BP的工作,我怎么还是个招聘狗哇,这不换汤不换药嘛。虽然以前做人事专员,什么都得负责,但至少我还能接触更多部门、更多板块。面试时HR还那么多要求,要懂培训、要懂绩效、懂招聘,现在都用不上呀,现在除了招聘就是招聘。
以上是花花、木木、兰兰(组就是花木兰)三个人所处的不同境遇,同样也代表着HRBP们在工作中的遭遇而存在。HRBP的职能设定与HR在面试时提出的全方位高难度的要求,实在工作中却又做着招聘打杂的活,业务部门认识不到BP的真正作用与价值,BP也无法为业务部门提供真正的价值,进入多难的局面。
说到这个问题上,我们还是有必要正确认识HRBP到底应该做些什么,才知道怎样能做好BP。
这是我在网上随意截的一张图,网上还有一些其他关于HR三支柱模型的图片,跟这都差不多。我们在看到这张图似乎知道了CEO、BP、SSC是怎么回事了,但再一想,其实并不清楚这三者之间到底如何分工,企业内究竟如何运用。
下面我们分别从三个方面来展开分享:
1、HR三支柱的具体职责划分
2、怎样才能做好BP
3、什么人适合做BP
1、HR三支柱的具体职责划分
先来看看招聘模块
HRCOE:设计任职资格,素质模型,开发面试题库,设定评价标准,测试工具。
HRBP:与业务部门确定招聘需求,制度招聘计划,开展面试,谈薪,建立人才库,入职培训,入职引导,岗前培训,试用期考核跟进。
HRSSC:筛选简历,面试邀约,统计邀约数据,发放OFFER,办理入职手续,入职培训
补充说明:业务部门与集团/总部在一起办公,入职培训由SSC统一组织,如果业务部门不在同一办公区域也不方便安排新员工前往集团/总部,入职培训由BP负责。为什么入职引导放在BP下面,设立BP的公司是有一定人员规模的,一方面公司人多的情况下,SSC做全公司的介绍与引导,新员工会有些无措,另一方面,由业务部门自己做新人引导效果会更好。
BP要熟悉业务部门的业务、工作内容、每个岗位的要求、人员情况,所以岗前培训自然由BP来做(这里不包括业务部门专业知识)。
培训模块
HRCOE:分析培训需求,研发课程
HRBP:分析培训需求,研发课程,效果评估(行为层、效果层)
HRSSC:对接培训资源,培训组织,效果评估(反应层、学习层)
补充说明:对于公司层面的培训或者重要培训项目,BP和COE共同分析培训需求,涉及到业务部门的个性化培训、部门内的小型培训,可由BP自行完成。课程开发也如此,BP参与课程开发或提供建议,小型的可以BP自主开发。培训效果评估的行为层和效果层只有BP才能评估的了。
绩效模块
HRCOE:设计绩效考核方案,设定绩效指标,打造标杆并分析提取关键成功因素
HRBP:目标分解,绩效跟进,绩效面谈,打造标杆并分析提取关键成功因素
HRSSC:统计并核算绩效数据
补充说明:对于绩效表现好的员工,由BP协助CEO打造绩效标杆,对标杆进行分析,提取关键成功因素。
薪酬模块
HRCOE:岗位价值评估,设计薪酬方案,薪酬分析
HRBP:定薪,调薪,薪酬分析
HRSSC:薪酬核算,数据统计与分析
员工关系模块
HRCOE:设计打造雇主品牌方案,员工归属感强化方案,提炼建设企业文化
HRBP:团队建设,打造团队凝聚力,打造团队个性化文化,企业文化落地与推广,离职面谈
HRSSC:协助加强员工归属感,雇主品牌方案实施,员工福利,办理入离转等手续,合同,社保,档案,组织员工活动。
补充说明:
员工活动区别于企业文化活动,业务部门的企业文化活动可以是BP来组织。
人力资源规划模块
HRCOE:战略制定,统筹分析与布局,建立体系、制度、流程、工具,组织优化
HRBP:为COE提供信息并协助
HRSSC:信息收集
以上的职能划分可能会有遗漏或不全面的点,大家可以帮忙做补充。
二、怎样才能做好HRBP
我们试着看看HRBP的思维模式:
l 在我所属的业务部门里,公司下达的任务是什么
l 我团队里的人员构成是怎样,按COE做的人员能力盘点表,每个人能力和特点分别是怎样,任务分解之后,哪些人组成一个小组可以完成哪个子任务
l 谁能成事,谁还不足以成事,如何培养他,根据COE设计的该岗位的胜任条件,结合COE设计的成长路径图,我要给他安排哪些轮岗或项目经历。他最近的心态有什么变化吗,我要不要找他深入沟通一次。谁最近有点飘了,我在这个考核周期结束后的绩效沟通的时候要不要打压他。
l 谁和谁搭配在一起比较好,为什么,备选人员组合方案是怎样的
l 按COE设计的薪酬方案,我该给谁调薪了,调薪谈话我要怎么准备
l 我的业务总好象有点抓狂,看来我可能要陪他出去喝一点小酒
l SSC那边最近约了几个人给我面试,其中A和B都符合我们的任职资格要求,但我想了想,B更适合我的业务总,那就回复SSC,通知B来入职吧,但要告诉SSC那边,不要太早拒绝A,等B稳定两天再说
l 根据公司下达的任务,我团队的组织结构好象不太合适,我要和COE沟通一下,看有没有什么更好的岗位结构划分方案
l 我可不可以打造一些属于我部门独有的文化氛围
l 最近伙伴们有点辛苦,我得让SSC那边支持我一些活动资源才好
l 明天要进一个新人,根据COE设计的职前培训和岗前培训方案,我得做点准备
l 好象对头公司最近想挖我的人,我得挨个摸一下每位小伙伴的底,以防万一
l 为什么有人忙到不行,他在忙什么?为什么有人很闲,是工作安排出了问题还是职责划分不饱和?业务总提出需要加人,真的需要加吗?
l 人员要调薪凭什么调?团队的薪酬是否合理?他的工资比她高,她不服气,我是给她调薪好,还是帮她申请新的机会呢?
l 如何提高我团队的人均效能?
顺着这种思维模式,就能明白BP的工作应该从哪些方向下手了。我直接告诉你如何做,远比不上自己带着问题去思考,思考之后再来讨论,收获会更多。
三、什么人适合做HRBP
我列举几类人,大家看看这些人行不行。
l 不能主动推进工作,碰到问题缺少思考能力,解决问题能力很差;
l 说话做事不得体,欠妥当,与人沟通总碰壁;
l 前怕狼后怕虎,畏手畏脚,没有工作想法与思路,业务部门或HR老大让做什么就做什么;
l 不了解业务,业务部门的人员问题完全没有着手思路;
l HR专业能力差,无法自己开发基础工具、梳理流程、问题分析;
不用说,我已经看到大家在摇头了,对照以上,什么人适合做HRBP呢?
从能力上来说
逻辑思维要强,这决定了一个人的思考能力,逻辑思维差,思考能力就差,面对问题思考解决办法的能力就弱,稍微复杂点的东西想不明白。
领悟能力要好,要熟悉人力专业,要熟悉业务,要面对那么复杂的工作情形,领悟能力不好没法生存。
推动力要强,不强势,没有决断力,没有影响力,所有工作都无法推进,一切都飘着。业务部门老大不配合,人力部门不配合,怎么搞。
从专业上来说
上面所提及的三支柱分工中的HRBP的职责怎么都得七七八八的能掌握并运用吧
从人员角色来说
最合适的人选是业务部门里选出来的,因为对方比HR更懂业务,不需要再花时间熟悉,人力资源的专业能力在了解业务的情况下学起来是相对容易的。总比HR去学业务要容易,思维是难在短时间内改变的,业务部门的人就具备。
如果要从HR里面选,那么至少是个具备一定综合能力与影响力的经理级别去做BP才有一定的影响力和推动力,这里不是指随便挂个经理头衔的经理。这个话虽然有些不中听,很多BP听完后会心生不平,但事实确实如此,一个专员过去,业务部门会搭理我们吗?没有影响力没有推动力,做不出成绩就没有信任度。
最后再分享一些观点:
1、BP必须和业务部门站队,要做业务部门的人,业务部门才会把你看成是他们的人。和其他部门讨论问题时,应该说“我们部门”,几个部门有冲突、发生资源争夺或其他情况时,要敢于冲上去为自己的(业务)部门争取权益。别一口一个他们业务部门怎么怎么滴,这不明摆着把自己当外人嘛,试想下业务部门听到BP这样称呼自己部门时该做何感想。
2、BP在业务部门的影响力要做到除业务老大之外的排名第二,不然这活就没法干。想想政委在队伍里是什么角色?除了部队长以外,政委说了算。这也是我为什么说HR做BP至少是经理级的人。
3、HRBP的职能得以良好发挥,必须建立在有COE与SSC两者职能健全的基础上,这三者互为支撑,少了任何一个角色,其他二者都会受影响。
4、HRBP是一种职能分配下的代名词,无论是否有BP这个职位,BP所承担的职责始终都在,关键看我们如何去做。没设BP的小企业,人力资源六大模块都集中在部门的几个人身上,中小企业的HR为什么难做,是因为承担太多职责,职能缺失。从上到下,无论是总监、经理还是专员,都可能面临既要做COE的事,又要做BP的事,还要做SSC的事。三头六臂嘛。
5、不管有没有BP,都一定要带着BP的思维去开展工作才能取得好的成效。
6、做个类比,HRCOE的造枪造炮、提供弹药、制定作战方案的,HRBP是扛枪扛炮、冲锋陷阵的,HRSSC是后勤处,光想要BP能冲得猛、打得准,没有弹药,没有后勤,怎么上阵。
备注:我们通常所说的业务部门,HR要熟悉业务,这里的“业务”二字指的不是常规的销售部门,而是指所有在公司运营流程上承担独立职能的各个部门,也是我们HR常说的用人部门。
65楼 系主任
确实写的不错,向老师学习
64楼 伊❤️
很全面,已收藏
63楼 金美
想转岗BP的可以好好看看老师关于BP的能力分享,自己是否达标了,不要盲目转岗
62楼 永远年轻868
其实HRBP和传统HR的区别真的挺大的,而且很多硬性要求也不一样,大家不用觉得BP工资高就盲目转岗了
61楼 呐呐
干货满满
60楼 冬晴无雪
点赞
59楼 91xiaoai
学习分享
58楼 刘睿
学习学习
57楼 doublexs
打卡
56楼 奋斗女孩
BP想转回传统HR也容易,毕竟有专业要求
55楼 雨点小小88
传统HR转去做BP真的不容易,工作思维完全不一样
54楼 蓝色静谧8888
我之前公司的HRBP就是业务部门的同事转岗过来的,有部门经理或者是工作很多年的同事,他们都非常熟悉业务,只不过不想再继续做业务了,其实挺好的,团队也熟悉,业务也熟悉,天然少了很多阻力
53楼 冬晴无雪
老师分享的HRBP思维模式很好!
52楼 等爱的小可
学习了
51楼 将军追赶麦当劳
感谢老师分享
50楼 michelle830516
打卡打卡
49楼 紫色荆棘
非常详细,受教
48楼 韶萍
看了老师的分析,突然觉得小企业(50人以内)的hr其实做的工作就类似于HRBP。小企业一切都为业务服务,hr的工作也是,身兼多职,不了解业务,很多工作是做不下去的。另外,中层管理人员都是业务突出的人提拔上来,管理意识比较淡薄,本身自己就需要培训,如何能带好人。所以hr除了人力相关,也要了解公司的运营,帮助公司业务成长。
47楼 古筝
6666,给老师打call
46楼 lingziqian
就喜欢这种干货文章,不废话
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