绩效管理重大盲区及改进案例分享

绩效管理重大盲区及改进案例分享

       很多公司都很热崇绩效管理体系，似乎绩效管理体系一推行，企业经营业绩就能明显提升。然而，真实情况却并不如我们所愿，究其原因，除了绩效管理体系推行需要具备一系列条件之外，就是绩效管理存在一些重大盲区。有关绩效管理体系如何推行，后续慢慢分享，今天重点讲一下绩效管理的重大盲区问题。

       因为有绩效管理盲区的存在，让有些指标变成了半有效指标、有些指标甚至直接变成无效指标。希望本文能给那些已经在推行绩效管理体系或者即将推行绩效管理体系的朋友们带来一些启发。

一、绩效盲区之建立重大隐患补充处理机制

       在企业绩效管理中有一个奇怪的现象，各部门绩效都还可以，但企业的业绩却不太好。有些情况下，明显是比较严重的问题，但我们的绩效指标却并没有明显体现出来。究其原因，绩效管理体系并不能单独运行，绩效管理体系之外，一定要有问题追责机制、单项考核机制、权限控制机制、问题反馈机制等作为补充。

       （一）案例

       质量部经理发现前段时间要求维修的模具既然还在生产之中，这套模具生产出来的产品是有一定的隐患。于是问模具部经理，是怎么回事？模具部经理回答：“不是我们不修，是模具停不下来啊”。

       质量部找了计划部，计划部经理回答：“这套模具现在订单很多，停下来修的话，订单交期要延长很久、客户可能会取消订单”。质量部经理说：“那我管不着，要求强行停机”。

       5分钟后，销售部总监打电话给质量部经理：“兄弟，客户订单很急啊！产品到底是什么隐患？能不能先出货再修模呢？”

       质量部经理说：“不行啊，除非你们保证客户不会投诉”。

       销售总监说：“兄弟，客户一天打我8个电话，我都烦的不想干了。再说，如果我们延迟交货，客户那边停线的赔偿也是很高的，你自己判断吧，我建议还是先把货出了”。

       于是，生产、出货、投诉、赔偿、补货……损失将近20万元。事情有点大了，老板开始过问。

       （二）调查过程

       生产部经理说：“这套模具半个月前就报修了，模具部拉过去一个礼拜没修，后来，订单太多，计划部让我们生产，我们就拉过来生产了”。

       模具部经理：“因为第一个礼拜，钳工少了一个人，没有及时招聘过来，就来不及修了”。

       人力资源部：“上次招了一个钳工过来，上了几天班，因为受不了车间主任的管理方式离职了，后来又重新招聘，就晚了一点”。

       （三）按照公司现行的绩效考核指标，会有下列结果

       1、模具部模具不及时维修1次，影响模具部维修不及时率0.3%，该指标时≥98%，所以，总体影响不大。

       2、人力资源部招聘不及时1次，影响2.5%，该指标是≥80%，影响也不大。

       3、模具车间员工离职率影响2.5%，指标值是≤5%，影响还是蛮大的，但权重分是5分，对绩效工资的影响不大。

       4、质量部算投诉1次，是事件最大的受伤者，不过指标是每个月≤4次，所以，总体影响不大。只是有关冤，因为，如果不出货，客户停线赔偿也要10万元以上，质量部是夹杂在了中间，里外难做。

       公司造成了这么大的损失，还差点丢了重要客户。如果仅仅按照上述指标来考核，那么，公司业绩不好、各部门绩效影响很小的怪圈就真的存在了，所以，我们不能只是在绩效指标中体现。

       （四）公司处理结果

       1、模具车间主任，未合理安排工作，紧急修模来不及，应该自己去协助，是事件的直接责任人，扣两个月绩效奖金。

       2、模具部经理，管理不力，扣1个月绩效奖金。

       3、计划部经理、生产部经理知情不报，各扣500元绩效奖金。

       4、质量部经理，不坚持原则，扣500元绩效奖金。

       说明：如果没有绩效奖金，那么可以以“乐捐”的名义，乐捐其实就是罚款，但不要直接体现“罚款”的字样，罚款法律未必会支持。

       （五）改善建议

       1、下游发现上游的不作为事件，一定要指出、上报，公司要重罚不指出、不上报的行为，要事先设定考核机制。对影响他人（部门）的事项，但绩效指标中不能体现的，也要做一些扣分或处罚的机制。

       2、除了绩效考核指标外，对重大影响因素，要有专门的追责机制，比如导致公司损失XXX元，对直接责任人扣绩效奖金多少元，间接责任人扣绩效奖金多少元等。

       3、以上扣绩效奖金（乐捐）处理之后，除非已经扣完绩效奖金，否则，并不能免除绩效的扣分处理，等于是要双重考核。

二、绩效盲区之指标异常详细分析

       （一）案例

       生产部有一个指标“材料报废率≤8%/月”，这个指标历史完成情况基本上都是在8%左右，但最近出现连续三个月上升的情况，分别是8.16%、8.24%、8.35%，按理说也不算很过分，但还是有些异常。我们组织技术部详细分析这个指标的影响因素。

       1、调试工技能。

       2、模具在机台维修或损坏。

       3、机台预热。

       4、废料再次利用比例。

       5、材料。

       核查之后，发现“模具在机台维修或损坏、机台预热、废料再次利用比例”等都没有异常，反而略微下降，材料最近没有更换过。那么问题就是出在调试工技能方面了，生产部反馈，这一两个月新来了两名调试工，技能不太好，所以，浪费多了点，这个理由是合情合理的。

       那么问题可能就出在了人力资源部，把不专业的人招聘进来了。于是，便找招聘主管核实，查了新员工的个人资料，发现这两个新员工工作经验并不比老员工差，而且，都有类似的工作经验。技术部现场考核，考核后发现这两个新员工水平并不比老员工差，难道问题出在了材料上？

       于是，技术部对仓库的库存材料进行排查，发现材料中被混料了，加了一定比例的另外一种材料（这种材料价格要便宜一些），对产品性能的影响很小，但却会造成大量的废料。找了来料检验，来料检验说：“他早就发现问题，向质量部负责人汇报，质量部负责人说没关系的”。

       核查到最后的结果是，采购员和质量部负责人、生产部负责人与供应商串通。供应商在原材料中掺料，采购员、质量部负责人、生产部负责人从中拿取回扣，为了不被公司发现，采取慢慢增大数量的方式，考虑得非常周全。

       对他们来说绩效考核那点钱是毛毛雨，回扣的钱才是巨大的。结果可想而知，三个人全部开除、供应商换掉，并将该供应商告至法院，同时，公司公告、警示所有的供应商。

       （二）改善建议

       1、当指标出现异常时，一定要组织力量分析、追查到底，并不是简单地做一些加分或扣分就可以了。我们不能让辛辛苦苦订立的指标成为“小孩子过家家的”玩具。

       2、如果我们没有这么多精力对所有指标都能分析异常，那么，我们至少要对公司业绩（销售额、利润）影响比较大的指标，重点监控，一旦有异常，一定要分析并一查到底。

三、绩效盲区之破除寻租现象

       （一）案例

       仓库有这么一个指标“发货出错次数（含发错、多发、少发）≤1次/月”，由销售部来提供这个数据。多发客户基本上不会反馈，直接批量性发错也几乎没有，那么指标就集中在少发方面。

       当出现少发情况时，仓库负责人就和销售人员打招呼，能不能帮个忙，我们用快递补发一下、账务调整我们自己会搞定的、保证不留痕迹。你和客户打个招呼了，不要算我们发错货行吗？销售人员想了一下，回答到：“客户现有的产品还能撑几天，没什么影响，就算了，不过你欠我一个人情，以后我有急单，你们可要加快处理哦”。虽然，补发一次快递费有个几十块钱，但这些钱在整个物流费中九牛一毛，根本体现不出来。就这样，这是仓库比较重要的一个指标，因为寻租现象的存在，就变得没什么意义了。

       （二）改善措施

       1、增加监控环节，由双方变成三方，由财务部从SAP系统去查看，发现同一家客户只有一个订单但前后几天发货两次，就要去核实，查看有没有样品流程，如果没有样品流程，那么必然是补货现象。

       2、公司绩效管理人员，对双方可能存在寻租现象的统计指标，要进行抽查，查看原始记录，尽可能消除这种寻租现象。

       全面绩效管理是从年度到月度、从上而下层层分解并且不断完善的过程，有些公司订立指标考核值也没有什么章法，要么是和被考核人谈判、要么就是依据历史数据，取个平均数，于是公司业绩不好、各部门绩效都还可以的奇怪现象经常出现了。对于《如何订立绩效指标考核值》，后续会做一些专门的分享，欢迎大家订阅、关注。