破局：如何让老板看到培训的成效？

作者侯熙儒更新于：2019-08-29 13:31 58137

内容来自 2019-08-30 打卡话题

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文|侯熙儒

（一）

一名HR经理对我说，上个月公司请外面的某老师讲了一堂【如何成为一名优秀班组长】的课程。但前几天老板把他叫过去，问他上个月的班组长培训有没有取得什么效果。HR经理说，效果还是有的，一是学员们都感觉老师讲的不错，二是部门经理也说有些员工比以前更积极了些。老板说他没有感觉出来，早上他去车间看了一下，感觉员工工作依然和以前一样，不够积极。

这位HR经理对我说，遇到这样的老板真无语啊，培训又不是吃药，怎么可能会有明显的效果呢，总之，定期举办培训让大家学点东西，这肯定不是坏事啊。

我对这位经理说，你只说对了一半，定期举行培训是有必要的，但组织得好的培训一定能让老板看到成效。请注意我的用词，我说的是【组织得好的培训】，而不是【好的培训】，如果你抱怨老板太急功近利，真能说明你自己不太懂培训。

想知道如何让老板看到培训成效的同学，请认真读读这篇文章并放到收藏夹，在要进行培训时重新读一篇此文，提醒自己做好相关工作。

（二）

在给广汽、中广核、国网等企业的培训专职进行【TTT-培训师授课技巧及效果评估】的培训时，我都会让大家讨论一个问题：为什么有些培训做了之后，确实不见明显的效果？原因出了哪里？

这是一个非常有意思、并且值得思考的问题。首先，你要想明白一个问题，什么是【明显的效果】呢？这个说法是否成立？在柯式四级评估里，对于培训效果是有界定的，从一级到四级分别是感受、学习、行为、绩效。业界普遍认为，绩效的结果是由多因素决定的，所以通过绩效看培训效果太难也太武断，但通过对比学员培训前后的行为改变来判断培训是否有效是可以做得到的。

培训的目的是什么？这是在讲【TTT-培训师授课技巧及效果评估】课程时，首先会强调的一个知识点。这个问题的答案很简单，就是二个字：改变。顾名思义，就是在学习后学员在行动后有所改变。这个说法的逻底辑是，培训是冲着更好的绩效去的，但要获得更好的绩效必定要有新的行为，因为在前提不变的情况下，重复过去的行为只能得到过去的结果。

所以，在培训前及培训现场培训师要观察学员的行为。举个例子，在讲TTT课程前，我会让单位发几位学员的课件给我看一下，我要通过他们的课件判断他们在讲知识点前有没有导入的设计，因为没有导入的设计，学员是不会明白知识点有多重要，在课程现场我还会叫学员上台现场给大家分享一个知识点，通过现场演练这个环节我要观察他们讲课的行为习惯。

现实的情况是，因为之前没有受过训练，学员通常直接开讲，并且过程中缺乏举例，互动不够，然后我再和大家分享如何讲好一个知识点，强调讲一个知识点的三个必备动作，在课程结束之前再叫同学上台，看看大家有没有掌握。

事实表明，仅仞通过２天的学习，绝大多数同学授课技巧有了提升，不但开场有了设计，在讲知识点之前也提出了具体的问题，讲知识点时加入了鲜活的素材，这些都是明显的改变。

所有课程的逻辑都是这样。有一位老师的5S课程很受企业的欢迎，这并不是因为他讲的好，而是因为他懂培训，在培训前他一定要培训经理把公司的不足找出来，并且发照片给他，然后在课程过程中还去工作现场走一遍，叫同学把现场不符合标准的照片拍下来，最后他在课程中强调，培训结束后大家要作哪些改变，原则就是一条：再也不能出现图片中的乱糟糟的情形。

我问那位HR经理，上个月公司为什么请外面的某老师讲【如何成为一名优秀班组长】这门课程？他说是老板对现场管理不太满意，一线班组长是最直接的管理者，所以要提升他们的管理技巧。

我继续问，你说的【老板对现场管理不太满意】包括哪些具体的方面？是物料摆放不当，还是生产效率低下，或者是不懂得如何激励员工？HR经理说，哦，是他们不懂得如何激励员工，老板觉得现场死气沉沉。我再问，班组长平时对员工有哪些激励动作？是通过开早、晚班会吗？还是通过一对一的面谈？当员工表现不佳时，班组长通常是怎么说的，语气如何？

HR经理答不上来，说不好意思，自己工作太忙，不太了解现场。我说这才是问题，任正非对华为的高管说【在作决策时，一定要听到一线的炮火声】，说是就是管理者、组织者一定要了解现场。你看看，你现在给他们安排培训，但却不知道他们哪里做得好，哪里做得不好，只是请老师讲一堆标准的理论，这样的培训有什么用呢？

这就是组织培训的环节出了问题。培训没有效果，不外乎三个原因：

一、培训缺乏诊断，不知道学员哪些行为出了问题；

二、课程本身没有针对问题的方法工具；

三、训后缺乏跟踪，学员可以偷懒，没有使用课堂中老师介绍的方法工具。

（三）

在【如何将培训转化为商业结果】一书中，着重提到一个概念：培训并不仅仅是老师讲课的几小时或者集中培训的几天，它其实包括准备期、实施期、转化期和评估期。从时间的分布来看，实施期只占其中的10%，准备期、转化期、评估期分别占了30%、50%、10%的时间。

我过去给国家电网、中国中车、中国联通讲了几十期【TTT-培训师授课技巧及效果评估】的内训课程，单位反馈都不错，因为学员无论在设计课件还是在讲授时都有明显的改变。其实，不同的老师讲的知识点都差不太多，只是我在前、后二端愿意花更多的时间，一是一定要看到训前的学员的情况，二是坚持训后单位要组织交流，检查实施情况，保证改变的发生。

永远不要期望学员主动会改变。对于绝大多数人来说，都喜欢呆在舒适区里，改变现有的做法是痛苦的，所以，对于培训组织者来说，一定要在训前找到问题，对于问题和学员的上司达成一致，在课程结束时对于接下来怎么做再次达成一致，让学员的直接上司来监督学员、评价学员。培训部门一定要深入部门，让学员的上司相信此举会提升部门业绩，而不是给部门制造负担，在得到部门主管的支持后，培训才能取得成效。

如何让老板相信培训有效果？不要靠自己说，把部门主管的观察结果、评价报告拿出来。比如有部门主管说，自从听了侯老师的【高效沟通】之后，下属会主动汇报工作进度，而不像过去始终在等，另外在遇到问题时，要提供二种不同的解决方案给自己选择。这些都是明显的变化，感觉课程对下属还是有帮助。