绩效管理认识的常见误区

作者赵国军更新于：2019-08-28 18:03 2484

绩效管理认识的常见误区

1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关。

这些年随着绩效理念的提升，但仍持“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观念的人不在少数，甚至某些企业决策领导都这么认为，那么，造成这种认识的深层次原因是什么呢？其实，这和公司的发展阶段以用员工能力素质有关。

首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在企业具有举足轻重的地位，无论在收入还是地位上，业务人员比职能人员往往受到更多重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视。

其次，做业务出身在的业务部门经理，往往习惯了简单，粗放的管理方式，对定期收集搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作。

最后，业务部门领导往往对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好地激励，辅导下属运作业务，而不是自已亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导和控制，这在绩效管理循环各个环节中都会得到体现。

专家提示：人力资源部门只是绩效管理的组织、协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角；各级管理人员既是绩效管理对象（被考核者）又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。

那么，如何改变员工的上述错误认识呢？

进行思想灌输，使他们改变“大业务员”的思想定式，认识到管理的重要性

对管理者进行管理尤其加强绩效管理的有关工具，方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平。

从企业文化建设入手，加强企业的执行力。

专家提示：只要企业决策领导大力推进，各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理。随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工的重视了。

2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，也不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，从而保证企业发展目标的实现，绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效地进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。绩效管理如果要取得成效，下述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

那么，如何改变“绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑毛病“是错误认识呢？

首先，要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激励的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织都不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着“铁饭碗”。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中，员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈会使下属知道自己的缺点和不足，从而使个人能力素质和业务水平都得到提高。

其次，要加强绩效管理工具、方法和技巧的培训。对各级管理者加强有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节的工作落到实处。

3、重考核，忽视绩效计划制订环节的工作

在绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制订环节则重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。

绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论、形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢？

（1）绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据

制订切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制订了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制订并做出承诺的绩效进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励；对于没有完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励；对于没有完成绩效计划的组织和个人，其上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因，并帮助下属制订绩效改进计划。

（2）科学、合理的绩效计划能保证组织、部门目标的贯彻落地

个人的绩效计划、部门的绩效计划以及组织的绩效计划之间是相互支撑和制约的关系。一方面，个人的绩效计划支撑部门的绩效计划，部门的绩效计划支撑组织整体的绩效计划；另一方面，部门绩效计划的实现制约着组织绩效计划的实现，个人绩效计划的实现制约着部门绩效计划的实现。因此在制订组织、部门和个人绩效计划的过程中通过协调各方面资源，使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。

（3）绩效计划为员工提供努力的方向和目标

绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面，这对部门和个人的工作提出了具体、明确的要求和期望，同时也明确了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。

专家提示：如何科学、合理地制定绩效目标，对绩效管理的成功实施具有重要意义，科学、合理地制订绩效计划，是绩效管理能够取得成功的关键环节。

在制订绩效计划的过程，确定绩效目标是核心的步骤。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制订得不合理，如果有的部门、员工绩效目标定得太高，无论如何努力，都达不成目标；而有的部门、员工绩效目标定得比较低，很容易就达成目标，这种事实上的内部不公平，也会对部门、员工积极性造成很大影响。另一方面，绩效目标定得过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。

4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

专家提示：绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效目标的实现而共同努力。

绩效辅导沟通是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏及鼓励等帮助行为。绩效辅导沟通的必要性在于以下几个方面：

（1）管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效

管理者和员工多次沟通达成绩效契约后，并不等于员工的绩效计划必定能顺利完成。作为管理者，应及时掌握下属的工作进展情况，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，及时发现并纠正偏差，避免小错误、小偏差的累积酿成大错或造成无法挽回的损失；同时，及时发现高绩效行为，总结、推广先进工作经验，使部门甚至整个组织所有员工的绩效都得到提高；另外，掌握员工的工作状况，有利于绩效期末对员工进行公正、客观的考核评估。有效的绩效考核指标是结果性指标和过程控制指标结合，管理者只有对下属的工作过程清楚了解，才能对其进行正确的考核评价。掌握、积累下属的绩效资料，可以使绩效考评更真实可信，避免偏差，同时可节省绩效评估时间、减小绩效考核的难度。

进行绩效辅导有助于员工及时发现自己或他人工作中的优点、问题与不足，帮助员工相互促进、互相提高，也有利于加强团队内的相互沟通，避免工作中的误解或矛盾创造良好的团队工作氛围，从而提高整体的工作效率。

（2）员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

员工希望在工作中不断得到自己绩效的反馈信息，希望及时得到管理者的评价，以便不断提高自己的绩效和发展自己的能力素质。肯定员工的工作成绩并给予明确赞赏，维护和进一步提高员工的工作积极性，是非常重要的。如果员工干得比较好，得到肯定评价的员工必然会更加努力期望获得更大的成绩；如果工作中存在较多问题，及时指出工作中的缺陷，也有利于员工迅速调整工作方式、方法，逐步提高绩效。

专家提示：一个称职的管理者不能总是抱怨员工的工作能力差，对下属员工进行工作指导是管理者的重要职责之一。

管理者应及时协调各方面资源，对下属的工作进行辅导支持。由于工作环境和条件的变化，在工作过程中，员工可能会遇到在制订绩效计划时没有预期到的困难和障碍，这时管理者应及时对员工进行帮助和资源支持。

管理者应在职权范围内合理调动各方资源，对下属的工作进行支持; 如果某些事项超过自己职责权限范围，管理者应将实际情况上报有关决策者、尽快解决下属工作中遇到的问题。

（3）必要时对绩效计划进行调整

绩效计划是基于对外部环境和内部条件的判断，在管理者和员工取得共识的基础上作出，外部环境是不断变化的，企业的内部资源是有限的，因此在绩效考核周期开始时制订的绩效计划很可能变得不切实际或无法实现。例如，由于市场竞争环境变化将使本企业的产品价格政策发生变化，从而导致企业产品销售量和销售额的目标发生变化；由于一个技术障碍无法有效解决，可能导致企业产品不能及时上市，因此应及时调整产品开发计划；由于企业战略调整，原定的工作目标及重点可能将失去意义，因此绩效目标中的相应内容应及时进行调整。通过绩效实施过程中管理者和员工的沟通，可以对绩效计划进行调整，使之更加适合外部环境以及内部条件的变化。

5、过于痴迷量化考核，否认主观评价的积极作用

专家提示:绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观其能动性，根据实际情况的变化，对被考核者做出客观、公正的评价。

在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计划出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避问题，也是管理者的一种偷懒行为。

要求考核指标全部量化的管理者，表明其没有正确评价下属工作状况的能力，在某种程度上是不称职的。事实上，没有任何人比主管更清楚地知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常了解下属的工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平、公正、是很低效的、不经济的。

定量指标在绩效考核指标体系中占有重要地位，在保证绩效考核结果公正、客观方面，具有重要作用。但定量指标的运用需求一定条件，定量指标考核并不意味着考核结果必须公正、公平，考核结果公正、公平不一定需要全部采用定量指标，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用，应该发挥其他指标考核中的重要作用。

除了定量指标外，定性指标、过程指标从本质上来讲都是软件指标，这其中都涉及考核人的主观判断，但这并不影响这些指标的使用，如果这些指标与定量指标结果使用，绩效考核会获得更高的效度。

满意度测评、能力素质测评主要是有关责任人的主观其判断，增加满意度、能力素质等方面的考核内容对团队及个人的考核非常有效的。

6、过于追求考核全面，忽略绩效管理的导向作用

在绩效管理实践中，存在一种倾向，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有工作，事无巨细都要详细说明考核的要求和标准。诚然，这种考核对提高工作效率和质量是很大作用的，通老实定期，不定期的检查考核，员工会感受到压力，自然会在工作要求及标准方面尽力按着公司的要求去做，对提高业务能力和管理水平有其积极意义。

但这种模式的考核也有下面两个重大缺陷。

一是绩效考核结果没有效度，也就是说考核结果好的不定一定就是对组织贡献最大的，绩效水平低的不一定考核结果差，这样自然制约了公平目标和激励作的实现。

二是由于考核项目众多，缺乏重点，实现不了绩效管理的导向作用，员工会感到没有发展目标和方向，缺乏成就感。

考核没有效度以及不能实现战略导向作用大致有以下几个方面原因。

第一，由于考核项目众多，员工感觉不到组织的发展方向和期望的行为是什么，同时由于每项指标所占权重很小，因而即使很重要的指标，员工也不会太在意。

第二，在考核操作实施过程中，抽查普遍是普遍采用的方式。对于抽查检查中发现的问题，被考核者往往不从自身工作找原因，而认为自己倒霉并坚持认为别人考核成绩效好是运气好，存在问题没有被发现，被考核者从心里就不会接受这样的考核结果。

第三，考核者对被考核者工作的认识和理解往往存在偏差，这样会绩效考核出现“无意识误差”；另外考核者往往不是被考核者的直线上级，不必对被考核者的业绩负责，导致绩效考核的随意性，由此引发绩效考核出现“有意识误差”.这两种情况都会引起绩效考核者的公平公正性受到质疑。

专家提示：过分追求指标的全面、完整，必然会冲淡最核心的关键业绩指标的权重，因而使绩效考核的导向作用大大弱化。

7、过于注重公平公正，忽视绩效管理的激励效应

要使绩效管理取得成效，最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性。只有公平、公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但应注意，没有绝对的公平与公正，激励效应是绩效管理发挥作用的机制，如果只关注绝对的公平而忽略激励效应，那是得不偿失的

Ø 公平是个体主观感受，由于信息不对称，往往高估别人的报酬，由于人的本性，往往高估自己的投入，因此绝对的公平很难达到，应该追求的是相对公平。

Ø 激励效应在绩效管过程中发挥着重要的作用，激励是手段，激励内容和激励方式应符合员工的真正需求。