猫有猫道，狗有狗道，绩效指标提取你用那个道？

作者白立 2019-08-28 11:36 604

内容来自 2019-08-28 打卡话题

绩效是小伙伴比较头疼的一个模块，而绩效指标的提取更是绩效落地的难点之一，常见的绩效指标提取方法也五花八门，例如工作分析法、业务流程分析法、个案分析法、经验总结法、问卷调查法等等。那么在实际工作中，我们应该如何做好绩效指标的提取呢？针对不同岗位的绩效指标，我们又有哪些常用的提取方法？

展开

我，经历过类似的情况。

    做好绩效考核是每个企业及管理者必须思量的，绩效是企业战略得以实施的一条腿，这条腿是残疾的，那整个企业就会看起来不伦不类，美好的蓝图及战略的开展必须有一套适合的绩效考核体系，方为正确的工具选择，否则适得其反。
    每一套绩效考核杜绝”拿来主义“在华为做的很好的绩效考核在你这里未必可行；对标企业玩的很溜的OKR在你这里也许就是对员工的压力重重；所以这是我们HR及企业管理者首当其冲要考虑的，不能拿来主义。结合本土文化及企业实际，取他家所长，有效利用，真正的形成自己的一套行之有效的绩效考核体系。
那回归正题：绩效指标提取如何进行？
一、	先抓住主脉络。分析行业、企业及岗位性质，有的岗位是过程管控，有的岗位以产品的成品产出来控制，而有的岗位是注重销售数量或者客户售后支持以及客户满意度来把控，但是可以找到一个规律：大多岗位是以过程管控或者以结果管控为主。像研发类企业你就不能拿销售类的公司或者岗位绩效指标来应付你的管理者。
二、	做好战略把脉，HR要拿到企业最高层的战略目标，这样你就知道你的绩效考核终极目标服务是哪里。
三、	以点带面，活跃全局。绩效考核不是一个部门的事，更不是某一个绩效经理的事，是全公司的事，各部门经理是绩效考核得以实施的最有利支持者，也是最终的受益者。
四、	理清思路，找准方向，找对规则，找准程度，你的指标就慢慢如雨后春笋般复出了。
1、	找方向：可以运用的工具与方法有：头脑风暴法、平衡积分卡、鱼刺图、年度经营与预算；
2、	找规则：指标的产生无外乎以下几个方面：来自财务的评价-财务指标；来自客户的评价反馈-客户指标；来自内部流程梳理上的着眼点-内部流程指标；当然自我学习与成长对一个人的发展不可或缺，对企业来说更是不容忽视的考核点-自我学习与成长指标；
3、	找程度：指标定好后，不是他们对任何岗位或者任何人都是一样的重要，有的指标在这个岗位就必须强化，在另一个岗位需要弱化，这就是我们说的权重设置，领导希望员工提高的指标就权重设置高些，领导觉得暂时员工这项指标需要改进或者有很大提升的并且对结果产生有直接影响的就权重设置再高些，排出优先级，你的权重之路就走的顺畅了，当然需要一定的Excel基础及逻辑思维，这节后续在分享。
五、	分解第四点中找方向，积极与各部门经理展开讨论，最好是请教的姿态，你会收获更多。
1、	阶段性部门重点工作、部门预算达成、部门管理这是各部门共性的聚焦点，当然要实时找出各部门差异点是关键；
2、	再借助各部门岗位说明书，分析岗位产出、要满足内部客户（可以使上、下工序之间）、外部客户的期望值，最终转化为岗位指标；
3、	指标可从数量、质量、时间、成本即多快好省的角度予以定义；先罗列，在精简、最后与部门在多次讨论定下合适数量的指标，这个过程要前后讨论很多次，包括指标的合并、指标的描述及定义、指标的量化标准；
4、	最终区分定性指标与定量指标，尽量做到能量化的量化，能用数字或者百分比量化的不用文字，能细分档次、层级的就细分、不能一锅烩，划分三六九等层，六就是大多数人的常态，九就是我们岗位的终极最佳状态，三就是不合格的状态表现。
    绩效指标提取，看了这些之后有一定思路了吗？我最近刚刚完成研发行业的绩效体系改革工作，历时8个月，涉及岗位20余个，部门12个，一句话，结合本土，取众家所长，为我所用。
    欢迎喜欢的朋友关注，留言我们一起讨论。

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。

赞同