导师问题，其实是管理问题

作者秉骏哥李志勇更新于：2019-08-26 17:54 55667

内容来自 2019-08-27 打卡话题

新员工导师制度是一种不错的人才培养方式，然而我们在企业实际操作中却遇到了难题。首先每位导师带人风格有差异，有手把手教的，也有提问-解答模式，使得新人对某些导师存在不适应感；而在导师考核时，我们是通过新人是否能独立完成工作来对导师进行考核，导致不少导师会出现“让成绩”的现象，即实际帮住新人完成工作，却在汇报中表示是新人独立完成的成果，以此来获得考核高分。那么，我们该如何解决这些实际操作中的难题？

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针对本案遇到的新人导师制中遇到的实际问题，解决办法思考如下：

1、导师风格问题

楼主说“每位导师风格有差异，有手把手教的，也有提问-解答模式”，导致“新人对某些导师存在不适应感”。这样的问题，我认为可以这样来解决：

1）公司要规定

导师对新人有些什么指导方法，或者说什么岗位更偏向于用“手把手”还是“提问-解答”或者还是其他方式，人资部要根据实际指导需要以及以往做法经验的总结，提出指导性规定，并给予新人、导师以及各用人部门负责人解释说明清楚。

2）新人要反馈

即使公司有指导方法的规定，但也不可能死搬硬套，毕竟“指导方法也需要因人因事而异”，不能所有新人、所有工作都用同一个方法来指导。

也就是说，如果新人出现了对导师指导的内容、方式不理解或不适应时，既需要立即给导师反馈和说明情况，讲清楚自己对内容的理解情况，希望导师可否用更多的方式来指导一下。当然，新人陈述这样的意见时，一定要尊重导师，说话文明有礼貌。如果因讲话不慎，惹恼了导师，即使人资出面来调解，效果也可能不会太好。

如果导师对新人有礼貌的反馈不理不踩，甚至采取其他更离谱的言行，新人也可以向部门负责人、人资部如实反馈，如果新人一直不反馈，其他人也可能根本不会知道实情。

3）随时要检查

导师和新人是不是在认真彼此配合着指导，部门负责人和人资部不能当甩手掌柜，必要要不定时的进行监督、检查，并认真了解和倾听新人的意见。

2、导师考核问题

仅仅通过“新人做实际工作”的方式来考核导师，可能比较片面，容易导致“导师替新人完成工作而将贡献说到新人头上”，导师就容易过关了。我认为，解决的办法可以是：

1）做法要完善。

考核新人，来评价导师，其实是不错的方式，只是目前的做法是“公司领导、人资、部门负责人等太过于信任导师了”，只要在“考核新人”的具体实操环节加入“其他人的全程监督”就可以了。

要监督，就需要人手和时间，公司领导、人资、部门负责人要通盘考虑，调济好人手、安排好考核顺序，可以分批次进行嘛，不一定要一起考核、一起出结果嘛。一个一个来考核，更能防止东郭先生的出现。

当然，最好的方法就是，让导师不在场，导师的手机放在指定的位置，由新人一个独自限时完成，这就可以避免“导师代手”了。

2）新人的评价。

导师的指导工作怎么样，最有发言权的当然是新人了，所以，人资部、部门负责人可以设计一个表格，从指导方法、耐心程度、疑难解答、掌握程度、最终效果等方面来评价，这当然是单独找新人了解情况，导师不应在场，否则会影响新人的真实回答。

当然，在新人回答或填写这些问题前，要耐心解释和说明情况，希望新人要如实、认真的回答，不能做任何虚假的填写，这样，对新人、导师和公司才是负责的，如果回答不真实，可能出现的后果，新人自己也是要承担的。

3）理论要测试。

任何岗位，都可以进行理论测试。这是对员工掌握该岗位应知应会应懂等知识、技能、操作等基本的检验，也可以横向与实操的情况进行比对。

试想，如果理论测试根本不会某些实操的内容，而实操结果却是非常完美，这可能吗？难道不是仔细检查原因的地方吗？遇到这种相互矛盾之处，只要细究细问几个为什么？露馅是一定的。

4）旁人要打听。

新人做实操或产品、服务，其周边不太可能没有其他员工或客户，那么，新人的操作过程到底是什么样的，导师有没有“代劳”，或者有没有通过网络、手机等指导，也是可以了解了解的。

对于新人或导师的做假，要想让周边略知实情的人，全都帮着他们说话，可能是非常难的。所以，这样的方法，也是可以用一下的。

3、导师为什么要代劳

不清楚楼主公司“导师制”的真实规定，但我们是不是要思考一下“导师为什么要代劳”呢？会不会存在对导师的考核或管理本身就存在问题呢？

比如：没有给予导师指导新人酬劳的考虑，或者酬劳确实比较低；指导新人，毕竟会影响自己的本职工作，在导师考核、晋升等方面给予适当考虑了吗？导师入选的门槛是不是过低，导致有的导师并不胜地任，或者是领导指定，并不是通过公开公平选拔的，或者不是导师本人自愿的，或者导师怀有“教会徒弟饿死师傅”的思想，或者公司现实做法或提拔干部本来就带有这样的倾向。等等。

看似简单的导师制，要做好并发挥应的作用，并让参与其中的所有各方都满意或收获较丰，其实是不容易的，需要考虑的问题有很多，并要在实际工作中，根据运行情况来不断完善，照搬他人的做法，可能并不能收到满意的效果。

4、管理才是问题根源

根据楼主的观点，本案看似是导师出了问题，或者是导师考核制度、新人反馈以及公司领导、HR部门监督检查不力等，或者是导师制度本身制订得不周全。

不管什么问题，我们都可以归结为是“管理问题”，也就是公司有关管理者制度制订、监督检查不到位不周全等，或者更直击痛点的说就是“有关公司领导没有严格履行自己职责”所至。

因为不管是考核，还是招聘、财务、销售，只要制度流程制订时考虑周全，或者随时进行监督检查并不断完善，怎么可能会“让问题一直存在下去”，一般来说，同样的事情“犯两次错误”就是“领导的错”，如果是长期的错下去，更是更上层领导的错了。

不知以上建议，能否启发楼主，愿楼主早上寻找到解决导师考核存在的那些问题。

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