1.不忘初心,方得始终。
有句话说的好:“不忘初心,方得始终”。其实案例中所明示出来的问题比较简单,无外乎就两个,一个是如何解决新员工对不同类型的导师带人风格适应度的问题;还有一个是如何解决导师不按原则考核试用期新员工的问题。
我们就谈这两个问题?NO,NO,NO!
作为HR的我们得有一份领悟,就是如何才能系统并彻底的解决这个导师制的问题才是正确选择,否则就会“按下葫芦浮起瓢“。那既然要解决和预防这个导师制的系列问题,那我们得先找到我们的初心。也就是我们之所以引入导师制的原因和目的。
引入导师制的初心,在我看来,大致可以分为三类:
第一类,解决新员工融入度的问题。因为有很多新员工要不水土不服、要不融入不进团队、要不找不到工作的方向,最终这些原因,都导致好不容易招来的新员工流失。
第二类,让新员工更快的找到标杆和方向。让这一点其实很第一点很像,主要也有是为了员工能更快的融入,但不同的是这个里面带着期望,期望优秀的人培养新员工,以期培养出和导师一样,甚至于青出于蓝而胜于蓝的员工。
第三类,激励优秀员工,让他们知道自己被公司认可,被员工尊敬。这点最特别,是为了激励老员工,怎么说呢,就是优秀的老员工已经做得很好了,可是企业提升空间有限,如何才能让他们感觉被重视,更有成就感呢?导师制就是一个不错的办法。一是,让他们可以感觉被尊重;二是能将优秀的经验进行传承;三是还能让优秀的员工忙起来,忙起来那很多事情就都不会发生了。
2.不是谁都可以当导师,没有规矩不成方圆。
初心找到了,我们发现我们其实是在提升新员工融入度的同时激励优秀老员工。换句话说,就是找到优秀,再让优秀带出优秀。也就是:不是谁都可以当导师的,得有标准,优秀。
所以什么是优秀,优秀的标准是什么样的拿出来。而标准的出现可能会让我们在导师制上少走一些弯路。
比如,对导师们的要求可以是:
1.实践出真知:没有成功实战经验的人不可以做导师。
2.必须认同企业文化:企业可不希望好不容易招来的新员工,和导师呆几天就离职了,或者天天背地里说企业坏话吧!
3.有做导师的潜质:比如是诚信的技术牛人,管理达人或者思想积极分子。
4.有一套适当的带教的办法:接受不同的带教方式,但不能太离经叛道。
虽说每个导师带教的办法都多少有些差异,就像案例中所说,有些是授课式,有些是实战演练,有些是提问-解答,但不管怎样,大框架企业得把握!比如《新员工培养周期计划/方案》、《新员工考核成果及指标》,你得呈现。
3.人力资源不要懒,跟进工作要做到位。
人力资源部要做好过程跟进:千万不要以为公司说设立导师制,作为人力资源部你就轻松了,好像新员工能不能通过试用期,导师与他配合的好不好,和你就毫无关系了,你要知道人员损失了,你还得重新来过。所以当新员工交到导师手上后,人力资源要收集他们的培养计划、考核指标等相关的资料。并在导师带教期间,阶段性的进行关爱,不一定是要特别正式的沟通,日常关心你总会吧!及时的了解到导师和新员工之间出现的问题,并保持与导师的沟通,适时的调整培养计划及导师带教中不妥的地方。
4.新人考核要杜绝一言堂。
这是在导师制考核中,必须考虑清楚的一个问题。平常大家都在说要杜绝企业领导一言堂,那么对于导师考核新人而言,若成与否都只有导师一人,自然更容易出问题。所以考核一定不是个人,而是一个小组,管理者、导师、技术专家、人力资源都不能那下,当然要是特殊岗位有直线领导层参与,自然是更好。
5.利出一孔,力出一孔。
最后是激励。我知道的,很多企业实施导师制,都会采用奖罚并重的方式。这没有错!可是有错的是什么呢?是考核指标和奖励方式。要知道企业员工之所以会犯错,大部分都是因为企业制度的引导。比如说:
你们执行导师制,给予导师的考核指标是:新员工通过试用期;给予新员工的是完成某几个目标就可以转正。但奖励机制是什么呢?没有!新员工通过试用期算奖励吗?不算!
那这会儿可能有人要说,那我们做的挺好的,我们导师有奖励,导师手上的新员工试用期通过率达到90%以上的给予大额现金奖励。还有的说,我们是晋升更高管理层。那你们错的更离谱!你们在做的,就是在引导导师犯错,谁不想自己带的人通过啊?跟着自己混了那么久,怎么还算自己人呢!而且还和我的升迁,奖金挂钩,那我更不能给他差评,让他不过了。那怎么办呢?。做人力资源的得研究人性,研究行为心理学。
在这儿我分享一个不算是导师制的新员工晋升激励机制,我认为有很多相通之处。
你们了解过海底捞的新员工考级吗?他们的新员工进入公司后要从最低端的做起,他们有很多种岗位,各岗位的层级也不一样,所以新员工进入公司后要是想未来有升迁,就得过关,过了第一关的初级岗位,于是就可以报公司下一岗位的学习提升班,考过了,才能进入新岗位试岗,也才能去过下一关的学习提升班,直到升到店长之下,这个时侯她们需要上准店长课程,上完考核通过后,他们在有新店开张的时候就有机会当新店店长。
培养人,不容易啊!过了这么多关,最后居然是为他店培养了人才,那不是这个店的人才流失,自然而然的所有人都以为店长肯定不会放!可海底捞每个店长都会很愿意,为什么?因为新店长上任后所带来的店铺业绩提成与原店长挂钩。
就这样,你发现没有,员工的激励很正能量,方向也不会偏。对于这个店长呢,也就相当于导师的角色。他负责的是引导和教学。但最终的考核,是不是这名员工做新店长,不是他说了算,得是能把控全局的人。而作为员工,你在不能独立施展自己的能力,把控自己的业绩之前,店长都仅仅是学习引路人而已。只有你到了那个地步,你的未来发展,你的收益才会和店长关联起来。
最后我们一起来总结一下,究竟导师制该怎么做才能规避案例中所出现的那些情况呢?
1. 找到企业启动导师制的原因和目的;
2. 有标准的挑选导师,并将甄选条件公之于众;
3. 导师与新员工共同建立《新员工培养周期计划/方案》、《新员工考核成果及指标》等带教资料;
4. 人力资源做好过程跟进,并随时纠偏;
5. 建立新员工考核评估小组,团队评估,杜绝一言堂;
6. 激励指标要放长远,但要切实落地。
好了,对于导师制我就分享到这个地方吧!若有想法欢迎留言。也欢迎你关注我,我们一起为人力资源行业助力。
#老师的哪些观点让你印象深刻?分享出来交流一下吧!#
43楼 激动的含羞草19082908
感谢分享
42楼 激动的含羞草19082908
感谢分享
41楼 商鞅24835
新店长的业绩与老店长的业绩挂钩,那需要挂多长时间呢?如何分配呢?
40楼 杀阡陌83157
感谢牛人分享
39楼 杀阡陌83157
感谢分享
38楼 杀阡陌83157
感谢分享
37楼 zwd1314520
企业可不希望好不容易招来的新员工,和导师呆几天就离职了,或者天天背地里说企业坏话吧!首先的认同企业文化,这是很重要的一点,关乎员工的忠诚度的问题。
36楼 S_1343743232
接受不同的带教方式,但不能太离经叛道。是的,不同的人需要调整一下。
35楼 彽蜩哋澕婯
没有成功实战经验的人不可以做导师,一个满腹理论的人不可以做导师。
詹嫦zhancici
@彽蜩哋澕婯:赞,满腹理论也必须要实践过才能做导师。
34楼 omgdcbug
找到优秀,再让优秀带出优秀。形成一个激励机制。
33楼 fadsfa
解决新员工融入度的问题,可以多沟通,多进行思想交流,人文关怀!
詹嫦zhancici
@fadsfa:沟通确实能解决不少问题,今天我也通过沟通解决了我一个大困惑,看到你的留言,很有感触啊!
32楼 djfibug
一个是如何解决新员工对不同类型的导师带人风格适应度的问题,大家有什么意见吗?
31楼 北大EMBA珊珊
谢谢老师的用心,打卡学习了.
詹嫦zhancici
@北大EMBA珊珊:写作也是我总结和学习的一种方式,一起学习。
30楼 luckyziteng
打卡学习了.谢谢分享!感谢老师!
詹嫦zhancici
@luckyziteng:一起学习。
29楼 包佳鑫
打卡学习
28楼 qingtian123
来评论区踩一脚,学习下大家的发言
27楼 盛开的夏天
新人的日后业绩会反馈给导师,这种思想很不错,不过很多企业很难量化成绩,它不像餐饮业,所以这个就不太容易和导师挂钩了
詹嫦zhancici
@盛开的夏天:你说的很有道理。不过我们可以学习他们的思维路径。有时候,做不到,可能是我们思维不够发散,我们一起加油。
26楼 S_1340265259
有空子钻,那是设计制度的人有问题,需要改进考核评估的方法
25楼 笑脸小丑
考核如果方向错了,还不如不考核
24楼 qweas1146
我觉得可以导师与新人之间隔一段时间大家聚在一起交流反馈一下,让那些受欢迎的导师出来讲讲经验,老师觉得这种方法可行么?
夏林辰
我觉得导师可以和新人吃吃饭,聊一聊,多了解新人的情况.
S_1331388591
导师应该多关心新人.
徐xu
新人也要主动的和导师沟通!
詹嫦zhancici
@qweas1146:我觉得是一个不错的办法,又可以拉近大家的距离,又可以互相交流辅导心得,找出差距。你可以试试。
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