如何用薪酬激励销售团队，调动积极性？

作者詹嫦zhanci... 2019-08-13 13:28 57042

内容来自 2019-08-16 打卡话题

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【小案例】A公司是一家创立已经5年的销售型公司，针对销售团队薪酬结构为：底薪+提成制，为了更好的激励团队，与同行相比，在同样销售的情况下，A公司的销售可以其他公司销售多拿到5‰-10‰的提成。前3年，每年公司的业绩呈翻倍增长。可是后来，业绩却一直处于稳步不前，市场份额也出现萎缩。公司在这两年内离职率极高，有多半员工都换成了新人。于是，总经理决定重新设立年度目标，销售提成上也调高提成点位，并设置年度任务超额达成后，将拿出超额利润的30%作为全员激励的高现金大奖。年度目标为：今年的销售目标是在第五年的基础上翻一倍。可是半年过去了，销售仍然不见起色，离职率依然很高。

【思考】为什么A公司调整了更好的薪酬制度，员工的接受度仍然并不高呢？到底如何才能提升A公司员工的积极性呢？

【正文】一直以来，我都有一个认知：“不能调动员工积极性和归属感的HR不算是个好HR。”可怎么调动积极性和归属感成了一个对于人力资源从业者来说，极大的难题。但仍有很多公司做得很好，比如我们大名鼎鼎的阿里巴巴、华为、腾讯等等。为什么？我认为是：第一，他们尊重员工。第二，他们目标没有定的虚空，不切实际。第三，他们采用了人性化的有效激励方式。

接下来，我们就来看看案例中的A公司为什么激励无用？

首先，我们看改革前的A公司：员工离职率高，员工积极性不够，业绩停滞不前。这些现象的出现不能保证就一定是激励方式出了问题。业绩停滞不前的原因有很多，有可能是员工的激励不够，也还有可能是市场竞争的激励、公司产品的老化、目标的不聚焦、战略的不清晰。所以激励有效的前提是：顶层战略是否清晰，目标设置是否合理，薪酬激励是否匹配。整个案例中，A公司从未去分析过问题。究竟员工离职率高、积极性不够的原因是什么，公司根本不清楚！没有号过脉，没有诊断好病情就开药，这个有点不负责任，所以没有达到效果一点都不奇怪。

其次，他们的目标设置，要求翻倍增长。连续两年停滞增长后，因为改一个激励方式就要求翻倍，这个目标设计的实操性有问题。在我看来，每个公司都期待自己的业绩翻倍甚至于多倍增长，可是合理的理智地下达任务，才是对公司和对员工最负责任的态度。不积极和畏难的态度，有时候并不是来源于员工自身，而是来源于数据分析后的不可实现性和虚空。

那激励销售团队究竟可以怎么做呢？

在此，我们先假设，销量停滞的原因就是激励方式存在问题。

马斯洛需求层次原理告诉我们，解决了温饱问题，他才能有追求更高一级的需要。换句话说，就是在我没钱吃饭的时候，不要和我谈梦想。也不要在我想要去实现梦想的阶段，来和我说钱、钱、钱。

所以，第一步，我们需要先对我们的员工进行分类。假设我们将其分为两类：挣钱型和梦想型。

针对于挣钱型的销售：他们需要养家，他们迫切的需要的是安全感，然后才是冲刺。意思就是这类型的销售，他们执行力很强，也愿意拼命。但是他们不敢冒险，因为他们还有家庭。所以定制太高的目标，他们不敢接。那么最好的方式就是：设置超额分红。

这类型的销售，让他们更满意的薪酬结构就应该是：底薪+月度保障型提成+季度超额分红

关于季度超额分红的操作办法：根据年度任务拆分至季度，每季度完结后，测算超额完成情况。针对超额完成部分，设置为利润员工与公司共分成的方式。促进员工无保留，全力冲击市场。注意这个在设置的时候要注意，超额的倍数越多，则设置员工分配（B）比例应越大。而且我建议分配比例（B）不得低于30%。

针对于梦想型的销售：他们不单单是为了挣钱了，他们有能力，他们可能已经是一个管理层了，而且他们的心头有一个梦想，所以我们不能单纯的只是给提成这么简单。对于这类型的销售，我给两种激励办法，你们可以根据实际情况的不同，而选用。

第一种是：底薪+下属提成总和/人数×N倍+年度分红（在职分红或超额分红均可设置）

例如，某销售管理岗下属C1、C2、C3三位下属，某月提成为5000元，7000元，10000元。则该管理岗提成=（5000+7000+10000）/3×N

这种方式，更适合下属人数≥3人的。这样他的薪酬随下属的个人业绩提升而提升。而且因为要取平均值，故对于对下属的培养又会更加有所侧重，否则，员工之间差异太大，该管理层的提成反倒会降低。故他会不断地去培养员工，让大家同步成长，提升管理层的管理能力和成就感。同时，设置年度分红的目的，又是让该岗位的人员和公司共同发展，让他们知道自己不只是一个打工的。而且，一旦达成目标后，给予更大的奖励和表彰，会让他的成就感和归属感更加强。

第二种是：固定工资（底薪部分）+承包制分红

这种方式，适合公司新开拓业务和已成熟业务。针对于新业务，机会和威胁并存，而公司想要让团队更有冲劲，则让他们把这个工作当成自己的事业，利润和公司共享。针对于成熟业务，公司增长依然缓慢，团队已有经验，而只是冲劲不足。那么不如，让他们把自己换一种角色，可能会有更多的可能。

好了今天我就暂时分享到这个地方。篇幅有限，大部分都是表达的思路，若想在这些问题上有更多沟通，私信我。也欢迎大家留言给我或者提出建议，让我们共同为人资资源行业助力。

下次我分享职能部门的激励方法。

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