人力资源规划

（一）、人力资源规划的定义和操作步骤

做人力资源规划要用老板的视角进行切入，不管是六大模块还是三支柱都是用不同的分工方式来表示，本质都是对人员的选、引、用、育、留。

人力资源规划的另外一层解读，就是在一定时期以内，老板想做成一件什么样的事情？做到什么程度？基于这个目标的选、引、用、育、留问题的分析及解决方案。

某种程度讲，人力资源规划是一次大型的，对达成企业战略目标中对人的问题分析与解决。

因此，人力资源规划的最终输出是——在什么时候，什么职能，需要多少个什么样的人，怎么选好，引好，用好，育好，留好。

想要做好，就需要对公司战略进行深入研究和分析，然后逐步从公司宏观层面，分解到人力具体的工作层面，在实际的操作时包含六大步骤：

第一步：定向

基于市场和公司的盘点定位，明确好公司生存发展的方向。

生存方向：钱从哪里来？公司到底做什么事情能保证生存的问题？想活下去，公司必须要做什么？

发展方向：生存已不是问题，如何从温饱奔小康，解决发展的问题？

第二步：定标

基于明确的方向，分解制订出具体的每个阶段的目标，尤其用收入和成本目标（利润）更容易衡量。

收入：所有的收入；

成本：花出去的钱。

第三步：定事

基于不同阶段的战略目标，分解成具体的达成规划，做事的流程，以及匹配流程和目标的合理分工。

业务流程：完成目标需要做的事情，和做事的顺序步骤；

组织架构：含组织架构图，层级，部门职责和岗位职责。

第四步：定岗

基于分工对事情的具体要求，得出每个岗位需要的综合能力要求。

专业知识：需要知道什么信息；

专业技能：需要会做什么事情；

专业素养：需要有什么样的做事的思考习惯和行为习惯，如：设计的创新思维，销售的目标感。

第五步：定编

基于目标和岗位资格要求，结合公司实际资源状况，综合评估得出，在目标达成期限内什么时间需要多少个具备什么能力水平的人。

时间要求：什么时间到岗；

数量要求：到岗多少个；

质量要求：到岗什么样能力水平的。

第六步：定员

基于已经确定好的编制和涉及到的综合要求，对现有岗位进行详细的工作分析（对事的盘点），再对现有人员进行详细的盘点（对人的盘点），然后进行内部的人岗匹配。

工作分析：对岗位职责每一条工作用5W2H方式继续细分步骤；

人才盘点：对人员的品性，意愿，潜力，能力等盘点；

人岗匹配：对人岗进行合理匹配，并识别出差距。

最后，根据人员各项缺口，评估市场和公司实际，得出人力规划选人，引人，用人，育人和留人的目标值，对目标进行分解制订达成计划，对计划进行分解制订实施方案。

基于此，首先需要明确人力资源规划的目标，而如果想明确人力资源规划的目标，首先需要分析梳理公司的战略目标和战略方向。

（二）、人力资源战略规划操作步骤中的定向

人力资源规划起源于公司战略规划，想要明确公司的战略规划，就必须先研究企业到底是什么，在干什么，为什么能存在。

企业是商业化的产物，因此，我们需要先看看什么是商业。商业就是心理学，是一种等价值交换，每个人基于自己的价值观延伸的判定标准，导致对对价值的定义是不一样。而等价值交换，是需要交换的双方都对某件资源的价值达成一致，也就是自己心理的价位，所以才会产生交换。

但是商业受不同时间，不同空间，不同人员的影响。比如，同样一瓶矿泉水，你在高铁上，花3元购买，你会觉得便宜；而你在沙漠很口渴的时候购买，你会觉得超值；可是，如果是在一家大型的三线城市超市里，你会觉得贵了；假如，是在一个会议上，别人给你已经足够的谁，你会完全觉得这3元是在抢钱。因为，在不同的时间，不同的地点，不同的人对需求的渴望是不一样的，所以心理价位也不一样，愿意付出的代价不同！这就是我们说，商业的交换，其实是一种心理学而已。

如果，你想持续使你的企业，在商业社会延续下去，那么就要遵守商业规律，你得有盈利能力；不管你的利润是来至于特殊补贴，还是来自于投资人的持续输血，还是来自于自营业务的营业收入等，但是你必须确保收入大于或者等于成本。否则，一定会入不敷出！

你的企业可以没有利润，但是必须要有收入！收入不仅仅只包含营业收入，当然一家符合市场规律的健康企业，最好还是要能实现自己营业收支平衡。企业经营的命脉在于（所有的）收入大于或等于成本，因此有些公司会疯狂砸成本，拉流量，也能理解。但一家企业经营健康的体现，是能依靠自己的总体营业收入实现最起码的收支平衡，或者有盈利。

问题来了，别人凭什么要买你的产品，使交换能持续下去。

你必须研究到底谁才是你的真正用户，你的用户到底在什么时间，什么情况下，因为什么原因，产生了什么不得不达到的心理预期，并且现状是距离心理预期有差距的，而用户又真的愿意付足够的费用（至少大于你的产品投入成本）——这就是刚需！

刚需所包含的要素：

特定的时间，特定的场景，特定的人群，特定的心理预期，特定的现状，产生了特定的差距（问题），并且愿意付出足够让你盈亏平衡的费用！凡是最终无法给你直接或者间接带来营业收入的需求，都不是你企业的真正刚需。

而你的企业要持续的健康经营下去，就必须要识别精准的用户群体，场景，需求（痛点/问题点），直接或者间接付费意愿和能力。然后去提出你针对性的解决方案（产品），解决用户的痛点，满足用户的刚需；才能使交换持续下去。

到这里我们已经知道，你的产品其实就是针对刚需用户的刚需问题的解决方案，而你的整个公司的所有人，所有设计，全部都是解决方案实现的一部分。

因此，整个公司都是产品！

值得注意的是，刚需是会随着时间，空间，人员而变化的。比如，你6岁的时候，很喜欢一款芭比娃娃，你恨不得拿自己全部的零花钱去购买；但是当你30多岁的时候，可能对这款芭比娃娃已经无感，别人送你，你都嫌占地方，你自然也不会去付费购买。

不同的时间，不同的场景，不同的人员，这几个要素的排列组合，其中只要有一个变了，其他都会受变化，对这些的研究，就是对市场的研究；也就是我们所谓的市场定位。

基于此，我们把企业经营分为几个部分：

1、市场战略（用户，发现问题）

2、产品战略（产品，提供解决方案）

3、营销战略（怎么卖出去）

4、运营战略（怎么保障产品的交付和服务）

5、人力战略（找什么样的人来完成以上的事情）

而这一切的源头，都来源于市场，那么市场到底在哪，怎么得出市场最终极的战略呢？

就是我们经常说的使命，愿景，以及匹配的价值观。

使命：公司到底想做什么事情？使命就是公司的方向。

通俗一点，使命就是公司到底要解决哪些用户的什么问题，解决到什么程度，达到什么效果（责任）。

所以，一份合格的使命里，其实就承载了企业的客户定位和市场定位。

案例1：阿里巴巴的使命是让天下没有难做的生意。

客户：做生意的人

市场：天下

解决的问题：生意难做的问题

达到的效果：让生意不难做

案例2：百习而见的使命是成就用户，成就自己。

客户：所有人

市场：国内

解决的问题：成就感低

达到的效果：使人有成就感

如果不知道公司的使命，很多时候是HR本人不了解老板，首先要深度盘点老板，盘点的时候，不要听他怎么说，要看他怎么做。深度的从老板的背景分析，行为特点，关键决策去分析老板最想赚谁的钱？用什么样的方式赚钱（用什么服务，什么产品去赚钱）？达到什么效果去赚钱？

案例3：某学员在梳理公司使命的时候，得知老板将公司的使命定义为“成为环保行业的引领者”，用以上方法检视是否正确。

先分析目标群体是定位什么样的企业，是被行政要求必须用环保设备的企业。

这些企业的刚需是想通过行政对环保的检查，而该公司老板对于赚钱的定位是最终想用配件来赚钱。

不过，在实际中，该公司目前销售的设备，配件大多都是国外引进，质量很好，价格很高，这样就导致了设备的综合成本高，价格上不具备优势，而用户大多是一些中小型企业为主（因为大型企业已经被对手抢占了，轮不到自己），用户的真实需求是，在满足审核条件的基础上，价格越实惠越好，而不是质量越高越好。所以，这就遇到了销量很难打开的问题。

更郁闷的是，用国外质量好的设备，配件寿命过场，导致更换周期长，频次低，又导致企业端的配件市场难以良性发展；基于这样的需求分析，很容易就发现了该公司定位出现了问题。

假如该公司打算继续目前的客户群体为主，以配件为赚钱方向，那就需要调整战略。

建议的使命：以最具性价比的价格帮助环保企业验收通过。

建议的愿景：成为最具性价比的环保企业供应商等。

PS：这里就会引申出公司的产品战略，确保低成本和非标设计，能通过环保即可，配件一定要独特的，市面上无法采购，只能定制，而且配件的使用周期一定要有时限，要隔一段时间就要更换，如1-2年，以形成持续的订单。

通过这个案例，大家可能会明白，为什么现在的智能手机不允许更换电池，而且手机不停的更新软件导致很卡，其实就是逼着用户群体，用个1年2年就换手机。

愿景：针对使命这件事情到底要做到什么程度？做到什么目标值？准备在这个领域里做多大？做到多大规模？愿景本质上是企业的终极可衡量的目标

先有使命，再有愿景。既然是目标，就意味着要符合SMART的原则。

阿里巴巴的愿景是成为一家102年的企业。

其中，102年，就是一个明确的衡量标准。

百习而见的愿景是成为最负责任的通用素养能力养成平台。

其中，“最”代表第一，“负责任”代表明确的发力方向，“通用素养”代表明确的产品方向，“养成平台”代表产品形式。

以上的案例，均展示给大家，一份合格的愿景的描述，一定是可衡量的。

核心价值观：支撑达成使命和愿景的核心行为底线。

企业的核心价值观是使命和愿景达成密不可分的规范助力，绝不是简单的几条游戏规则，它是最实在的内容，而不是大家以为的很虚的内容。

企业价值观为了达成使命和愿景，因此有三部分来源：

第一部分，来源于客户的核心需求，即客户的核心关注点，客户的底线。

比如，笔者之前供职的一家企业，其中主打的一块业务是做3c产品，其客户是智能手机等电子产品的零配件，客户的特点是变化快，所以要求生产周期必须短，而且必须随叫随到，随时满足客户的需求，因此这家企业有两条核心价值观就是“快速响应”和“使命必达”，并且践行的非常到位；反观这家企业附近的一个竞争对手，在两年内因为对客户反应节奏不快，导致萎缩非常严重，不到2年时间，规模缩减了80%，而这两年笔者所在的企业，规模扩张了8倍。说核心价值观对企业是生死存亡的影响，也不为过。

第二部分，来源于老板个人的核心价值观，即老板个人做人做事的底线。

笔者自己企业的核心价值观中有诚信和正直，是因为笔者个人做人做事的底线如此，虽然在职场混迹多年，经常经历职场的一些事，也还算很擅长职场的谋略，但是真心不喜欢这样的氛围，因此，在自己的地盘就自己做主，不允许这些阴谋的出现，可以玩阳谋，公平公开竞争，不要背后捅刀子，耍诡计。人最不能违背的是自己的内心，而企业战略从某种程度讲是老板或老板群体的职业规划战略，假如企业实际实施的核心价值观是违反老板个人做事做人底线的，那么企业迟早会出问题。

第三部分，来源于行业的准则，实际上也就是整个社会大环境对这个行业的底线要求。

这一点很容易理解，举个案例：

摒弃传统道德，从商业角度而言，目前普通药品行业，如果用的假药是对人体没有伤害的原料；就算患者受害了，一般不会有人真的去闹事，企业能正常经营。但如果用的是对人体有害的，那就会直接对人体造成严重后果，这时，定会激起用户和社会群体不满。

因此，普通药品行业的准则，是不要用对人体有害的成分；要求其实不高。（当然，此处仅举案例，便于理解，并不是鼓励药品行业去制假。）

核心价值观一般数量不要太多，太多就没有核心。

盘点好后每一条逆向验证，假设这几条都做到了，公司的使命和愿景是否能完成？

如果达不到，还缺少什么？还要加上什么？

继续逆向验证，假设把其中一条拿掉，对使命和愿景是否有影响？如果没有影响就可以去掉，表示非核心要求。

总之：企业的核心价值观并不是我们平时所以为的那么简单，随随便便就提炼出的，它是经过深度分析和逆向验证得来的。

用一个简单的案例给大家贯通的展示企业的使命，愿景，价值观：

使命：往西走（方向）

愿景：达到某栋建筑物（目标）

核心价值观：遵守交通规则，礼让老人小孩，不践踏草坪，环保出行。

前面三个部分都是对公司市场分析和宏观分析，但在实际要制订出落地的战略和战略目标，还还需要对企业内部核心竞争力进行充分评估。

企业的核心竞争力：有则活，没有则很难活，是公司赖以生存的根本

1. 企业核心竞争力的判断标准，需要以下四条全都符合，才算是核心竞争力。

相对的：优于对手、超出客户（永远只关注用户需要什么，不要盯在竞争对手上）

持续的：一贯行为、寿命较长

难复制：人员特质、环境特点

难改变：具备惯性、不易改变

2. 怎么梳理核心竞争力？

了解过往用户凭什么买我们的产品？为什么买？看中了什么？

了解我们的哪些人到底做到了什么才产生了第一个问题中的良好结果？

了解我们的这些人基于什么特质和环境，为什么可以做到这些事？

分析到最后，会发现真正符合企业核心竞争力的底层要素，基本是就两类：

1.决策团队特有的成长经历所铸就的，对战略有利的核心价值观和思维模式；

2.决策团队长期积累下来的较为独特和稀缺的人脉资源，资质资源，环境优势等。

而平时所说的，价格低，交期快，技术强，都只是外在表现；不是真正的底层要素。

战略是如何制定出的？

人员特质：擅长、兴趣；要评估自己公司内部的人员，尤其是高层团队人员的擅长点和兴趣点在哪些领域和方面。

客观需求：市场、政府；要评估市场的需求，国家或者地方政策的规范要求。如：赌博是一个有刚需的市场，但是许多地方的政策是不允许的，因此不能经营。

（三）、人力资源战略规划操作步骤中的定标

战略目标是如何制定出来的？

首先，对目标进行分解。

终极目标（终身，一般是决策层根据经验大致估算出来的）→长期目标（10年）→中期目标（5年）→短期（3年）→近期（1年）

然后，对分解的目标分别综合的SWOT分析，得出宏观分析的结果和对数据进行基本的评估。

优势：社会发展的时代、所处的国家地区、公司内部人员的志同道合

劣势：社会发展的时代、所处的国家地区、公司内部人员的志同道合

机会：成功的概率和成功后的收益

风险：失败的概率和失败后的代价

最终得出：想做什么（愿景）→能做什么（核心竞争力）→该做什么（刚需）。

一般情况下，企业是先做该做的事情，再做能做的事情，最后做想做的事情。

最后，根据评估后的宏观数据，结合实际市场和公司资源，进行具体的目标制订。

中期目标（收入、成本）→短期目标（收入、成本）→近期目标（收入、成本）。

计算方式1：每阶段市场体量*每阶段市场份额=每阶段战略目标。一般比较适合行业龙头型企业，发展到了无人区。

市场体量=有多少真正的潜在用户群体，这些人的消费预算总额。

市场份额=对市场总量的占比。

案例：某人力资源教育机构的客户群体是全国一二线城市愿意上进的HR群体。

全国有700万HR从业者；

锁定一二线城市约200-300万体量；

而其中约60万是真正愿意上进的HR群体；

另每年新增约3万人；

平均每人每年愿意花约5千元用于学习和提升，

即当年的市场总量是（60万人+3万人）*5千／年=3150000000元，即31.5亿元的市场总量。

对于市场总量不需要估算的过于精准，取决于数据来源，通常，差不多即可。

计算方式2：（每阶段现渠道可引进新客户资源量+每阶段现有客户资源量）*成交转化率+（每阶段成交客户量*二次成交转化率）；这种比较适合大多数企业。

引流渠道评估：特定时间内，有哪些资源和渠道可以引进多少新潜在客户资源量。

客户资源评估：特定时间内，有多少潜在客户资源量在手上。

成交转化评估：特定时间内，能转化多少潜在客户为成交客户。

二次成交评估：特定时间内，能转化多少已经成交的客户为再次成交客户。

案例：某标准自动化设备企业，假定产品单价和客户需求相差不大，单价为5万元一台（如果在实操时牵涉到不同产品，需要根据产品价格和客户群体分类评估。）

引流渠道评估为，部分关系，展会，老客户介绍等，一年内可以提供200名潜在客户资源。

现有潜在客户资源有100名。

过往成交比例在20%。

现有已经成交的老客户为500名。

老客户过往二次购买率为30%。

那么，该企业年度的收入目标可计算为：

（（200+100）*20%+500*30%）*50000=10500000元，即：1050万元。

PS：不管企业是准备上市，还是准备做项目，最终为方便衡量，都可以转化成收入和成本目标进行管理，当然，也可根据公司实际制订出几个具体的大项目目标。

（三）、人力资源战略规划操作步骤中的定事

组织架构的使命：合理分工→发挥长处→效益最大，最终实现人员1+1大于2的效果。

做好组织架构，需要做两件事：

1.企业文化梳理——对完成战略目标所要人的行为底线，进行系统梳理

2.业务流程梳理——对完成战略目标所要做的事情，进行系统的梳理

企业文化的本质：核心价值观在企业里面的认知，思想，言行的具体体现。

分为三个部分，价值认知（知）+思维模式（思）+行为习惯（知）。

企业文化的表现形式

核心层（提炼核心层的行为准则）

制度层（什么该做，什么不该做，要明确设计出来，违反了要有相应的奖惩制度，如公司提倡加班文化，可考核考勤率，奖励提倡的行为，打击禁止的行为，而《员工手册》是公司核心价值观的体现）

行为层

包装层（找符合核心准则结果行为去包装展示）

企业文化系统建设的四个操作步骤如下：

第一步：根据老板，客户，行业三个维度提炼核心价值观。

第二步：对价值观进行口语化的描述和分解，进行明确的名词解释；然后将这些行为要求融入到经营制度，运营制度，员工日常行为准则中。

第三步：跟进公司氛围，部门氛围和具体个人的工作风格，是否按照要求在实施。

第四步：分别从视觉，听觉，感觉层面去系统的提炼包装核心价值观在日常施行的结果，全面宣传。

制定组织架构的参照因素一

信息流：是否顺畅

权责：权责要对等、合理

人员：是否符合企业实际人员利益，是否符合人员成长规律，是否符合人员的能力现状

制定组织架构的参照因素二

发展阶段：生存期、发展期（公司业务增长速度明显高于市场平均水平）、成熟期（公司业务增长速度接近市场平均水平）、衰退期（公司业务增长速度明显低于市场平均水平）

业务模式：产销模式（即自产自销）、平台模式（即收手续费，如微信）、代工模式、贸易模式

老板个性：放权、控权、集权

行业特性：传统型、速度型、精尖型

制定组织架构的具体操作方法

假如要根据公司未来三年的业务规划来完善现有的组织架构图，步骤如下：

第一步：确定公司的战略方向

第二步：确定未来三年和当年的战略目标

第三步：基于未来三年和当年的战略目标，分别梳理出这四年对应的每一年的业务流程图

第四步：基于每年的业务流程，根据组织架构的参考要素分别制订出匹配每一年的最理想的组织架构图。

第五步：从未来的第三年开始寻找第二年组织架构图的变化，发现两者之间对人员数量，能力要求的变化，评估弥补该差距是否符合调整时间最快，调整难度最低，调整成本最小的原则。

并最终得出能力和资源范围内的最佳；以此类推完善每一年的组织架构图。

第六步：当发现根据第五步得出的组织架构图和实际情况差距过大，资源不足以实现的时候，则开始调整未来第一年，第二年的流程和组织架构图；最终确保当年和第三年的战略目标都不变化，均能达成为止。

因此组织架构设计是一个非常严谨的多方案提出和评选分析的过程。

组织架构全部设计完之后，会输出具体的组织架构图，部门职能，岗位职责，职业通道，以及理想状态下的人力编制。

（四）、人力资源战略规划操作步骤中的定岗定编定员

人力需求的评估

第一步：明确公司战略目标

第二步：明确公司业务流程

第三步：明确公司组织架构

第四步：计算公司过往人效

第五步：计算公司人力需求

在实际的操作中，前面已经详细讲解过前三步，这里就重点讲解后面两步。

人效现状：本质上是人工工作的效率，分为两种衡量方式，一种是工作时间的分析、一种是产出金额的分析；但不管哪种，最终还是对单位时间内工作速度的评估，源头是用时间来计算的。

业务变化：平均成本、边际成本；当某岗位工作在营业额增加时，增加的工作量微乎其微，这时采用边际人工成本评估人员数量（比如线上直播间的课程推广岗位）；当某岗位工作在营业额增加时，对于单人的工作量会稳步大幅增加，这时采用平均人工成本评估人员数量。

组织调整：培养周期，对于不合格的人，需要考虑到胜任岗位要求所需要的培养时间，而这期间内，该人员是无法达到标准产出业绩的；内部流失，由于人员是流动的，所以在制订人力需求时，还需要兼顾到实际的人员流失率。

需求评估：基于公司之前的业务现状、如每年的淡旺季，人员的实际能力要求，招聘的到岗周期；结合当年每月的实际业务目标，人员的实际技能水平，实际招聘到岗的周期等要素，综合评估人员的需求。

测算的时候，可参考公司去年多少人，做了多少产值，平均产值是多少。传统行业，可分为直接人员人均产值（一线）和间接人员人均产值（非一线）、综合人均产值多少，如产品单价去年和今年变化了，可用数量来分析，产量的分析，测算直接生产效率，1天1个人生产多少，如新增的产量边际成本小则几乎不需要增加人员，还需再考虑内部的流失率，还有培训的周期（在岗的不合格人员），基于现状结合变化来综合评估。

案例：假定公司为服务行业，2018年的营业额是1000万，公司共10人，都是专业人员，计划19年营业额变为2500万，需要多少人？

第一步：先测算当下人效，平均产值每人100万／年；

第二步：再要了解新增的是什么业务，是新业务还是老业务？如2500万其中500万是新业务，2000万是老业务。新业务是按照边际成本计算，一人可以服务N多的营业额，老业务是传统的需要按照平均成本计算的。

第三步：先得出新业务500万，公司需要3人即可。

第四步：再计算老业务剩下的2000万，此时，老板要求今年人效比去年要提高20%，平均产值变为120万／年，即意味着原来的人全都不合格，要重新培训，这时候就要考虑到培训周期。假定老员工需要半年才能达成标准产出，实际上相当于老员工一年的综合产出只有110万。这时候还要考虑到老员工离职率，假设为10%的年度流失率，那么老员工的年度产出其实只有（10人-1人）*110万=990万元。

第五步：还剩下1010万的老业务营业额，没有人去完成，公司开始根据市场综合评估各类人员的性价比，假定老员工的薪酬为月薪8K，经调查发现市场上人员的薪资和能力如下。

A类，当下年业绩能达到120万，薪资要求月薪15K；

B类，当下年业绩能达到100万（和目前老员工相当），薪资要求月薪12K；

C类，当下年业绩能达到60万，薪资要求6K，按照年120万的业绩标准需要一年才能达标，综合测算相当于在一年内的年业绩是90万。

D类，当下年业绩是0万，全新手，薪资要求4.5K，按照年12万的业绩标准需要3年才能达标，综合测算相当于第一年的年业绩是40万。

此时公司根据自己的实际薪酬和业务需求评估出最符合公司的人才布局，得出最优的人员性价比，选定了招募C类人员；那么C类人员的预期人效是90万，需要的人数=1010/90=11.2，考虑到流失率10%，因此最终是11.2*1.1=12.3，实际需要13人。

此时得出全部的人力编制实际需求是3+9+13=25人。

第六步：结合公司的实际淡旺季，和招聘到岗周期，旺季时需要同比多增加人，淡季时需要同比减少人，而且人员的到岗日期需要参考招聘的到岗周期。

在实际中，会细化分解到每月，每周，每个岗位的配置计划。

工作分析

如果说岗位职责是对公司战略目标分解后形成的业务流程分类；那么工作分析就是对岗位职责的每一条要求要做的工作进行更加详细的分解步骤。具体涉及的知识点很庞大，在此我们不做过多的展开，有兴趣的读者可以查看笔者之前写过的两篇关于工作分析的文章，有系统的讲解，以及对实战操作方法的解读。

人才盘点

态度好能力好：良品（高潜人才，要做晋升培养，意愿和能力都符合）

态度好能力弱：次品（培训，意愿符合，潜力符合）

态度差能力差：废品（由调岗-变废为宝，然后才是——淘汰）

态度差能力好：毒品（隔离使用，限制使用，不能放在重要位置，留好后手，如接替人员，给机会看是否能改正过来）

最终盘点出的结果，是对人员的评价如下：

忠诚度：到底是忠诚于公司，还是某个人；

意愿度：到底是原因在某地方工作，还是愿意在某个岗位工作；

匹配度：和公司的匹配，和部门的匹配，和本岗位的匹配；

成长度：是单一型人员，还是复合型人员；

能力度：是胜任岗位，还是不胜任岗位；

产出度：在本岗位的绩效产出，跨岗位的业绩产出。

人力资源规划目标

标准：对人员各项安排的质量要求

数量：对人员各项安排的数量要求

时间：对人员各项安排的时间要求

成本：对人员各项安排的成本要求

人力资源规划的计划安排，即对人力资源规划目标的达成路径分解：

为了达成以上人力资源规划的具体目标值，对人力资源的各项工作进行拆分成具体的工作计划，然后在针对每一项工作计划进行具体的5W2H的实施方案制订，结合公司的实际人力，物力，财力，资力，精力去权衡利弊，得出最完善的落地推行方案。至此，整个人力资源规划才能真正做到上接战略，下接执行。

人力资源规划工作是一个庞大的系统性工作，也是人力资源管理者最高端的专业技能，绝非我们平时看到的那样无关紧要，或者轻描淡写，最怕的就是许多人把人力资源规划做成了日常工作的年度流水账版本。篇幅有限，许多内容无法完全展示，本文核心是从宏观层面给出人力资源规划工作的底层逻辑和操作步骤，希望能为读者们带来一些思考。

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