从HR角度看”流氓式升职”

作者刘畅LC 2019-08-10 17:18 52106

内容来自 2019-08-12 打卡话题

最近收到一位卡友的吐槽，最近升职了，压力和工作量都很大，但是工资没涨，也没有太多权。对于这种升职不加薪的行为，有人表示理解，毕竟升职是一种锻炼，我们应该眼光放长远，有了这种头衔后跳槽更容易；但也有人认为这属于“流氓式升职”，而且现在许多企业都存在头衔虚高的情况，企业只有一个人事也能叫HRM，这种升职就是画饼。对于这种“流氓式升职”，HR你如何看待？

展开

文中有谈到，对于这种升职不加薪的行为，有人表示理解，毕竟升职是一种锻炼，我们应该眼光放长远，有了这种头衔后跳槽更容易；但也有人认为这属于“流氓式升职”。

我们姑且把它叫做“流氓式升职”吧，其实从普通员工角度和HR角度来看这个问题，视角大不相同；普通员工可以从商务洽谈，跳槽离职等角度找寻“流氓式升职”的好处，而作为HR来说，我们更应该思考这种现象背后的原因和逻辑，从而对“流氓式升职”进行客观的评判。

【从薪酬和绩效机制看升职】

流氓式升职的一个重要的特点是升职不加薪，其实很多时候是薪酬和绩效机制造成的，我曾服务于一家大型A股上市公司，公司员工5W+，薪酬体系按照职级分为12级24档，每年在年中和年终员工有两次机会，前提条件中连续两个季度绩效为A及以上，可以参加公司的晋级述职会；年中一般只调薪，年终才晋级；

后来问题慢慢出来了，如A员工入职定位6级10档（一般6级为主管级），由于A员工绩效一直不错，两年时间从10档，工资涨到了24档，满级了，但是由于岗位原因，同职能的经理做的也不错，且业务发展不需要两位经理，因此到了第三年出现了薪酬加不上去，职级也提不上去的尴尬局面，这个时候就出现了文中所提的“流氓式升职”，为他设了一个项目负责人的虚职，现在看来这种升职不是“流氓”，实属“无奈”。

再后来，这样的例子越来越多，每次找些虚职也太过“烧脑”，而且薪酬福利的同事也想过多种方法，比如增加补贴，增设其他福利等，均未取得理想的效果，当时我正好担任企业人才发展负责人，于是我接手了这项工作，尝试用人才发展角度来解决这个问题。

【从人才发展再看升职】

通过和公司几位大佬的沟通，我拿到了足够的尚方宝剑，除外部招聘和公司内部调动外，原则上所有的升职都要走人才发展通道。

很多时候员工认为升职是因为在合适的时机，抓住了更好的机遇，非HR员工很少知道，至从将升职纳入人才发展系统后，其实升职都是我们设计和算出来的。

首先从业务战略入手，根据预测的业务增量，考虑到离职率和固定的招聘量，按1：1进行人才储备，建立纵向人才梯队。比如我当时设立了四个纵向人才池，后备管理者人才池，基层管理者人才池，中层人才池和高层人才池，如果根据企业的需要可以做的更细一点，后备管理者人才池就是面向普通员工进行选拔的，综合考虑绩效+人才测评结果，通过结构化面试，无领导小组等形式选拔入池，而不是单一的通过绩效就可以决定晋升。在人才池我们设立一定的培养任务，包括课程，自学、教练辅导等，人才池的结业时间正好对应晋升时间，通过综合培养进行选拔晋升，未晋升人员再可分为淘汰和保留，参与该人才池的第二期选拔；

根据员工的群体，纵向人才池可能还不够，我们同时又设立了横向的专业技术人才池，进行人才技术鉴定，从T1到T6设定不同的考核指标，也解决了非团队路线团队的晋升问题。

其实回过头来看，将人才发展与晋升结合，可谓一举多得，至少解决了三个问题，第一，晋升的随意性，和流氓式晋升的问题，因为我们的晋升比例都是计算好的，既然是综合评定，如果这个岗位天花板太低，要么通过不了选拔，要么走横向晋升；第二，职业生涯规划的问题，员工发展有路径，方向清晰；第三，培训的出口问题，很多时候我们单纯为了培训而做培训，而与人才发展结合后，培训有了出口，评估和转化就都不成问题了。

以上是通过流氓式升职做的一点思考，当然，人才发展体系的建立也不是那么简单的，前期的项目设计，期中的运营和期后的转化都有很多颗粒度较细的范畴，希望以后还有机会能跟大家做详细的分享。

【讨论】你对“流氓式升职”如何看待？快来文末的评论区发表你的看法！

本文仅代表作者个人观点，不代表三茅网立场。如因内容、版权等产生的一切纠纷，将由作者本人承担。