白睿：改写人力资源管理—组织发展七项全能

【拆书书名】改写人力资源管理——组织发展七项全能

【书籍作者】白睿

【书籍由来】

国内外无数的学者和实践者为我们带来了诸多启示，被称为组织发展之父的库尔特·勒温为代表的学者写出了“场论”：人的行为会被人对环境的心理感受所影响。勒温后来提出的群体动力学，就是以场论为基础。克里斯·阿吉里斯提出的兼具学术严谨性和实践指导性的诸多理论，理查德·哈克曼进行的大量实证研究和发现，乃至于奥托·夏莫等更新一代的实践者给我们以全新的视角来审视世界，通过U型理论，让我们获取组织最深层的源泉。而始于1947的NTL组织，被OD从业者称为“圣地”，OD发展的第一波热潮，是从NTL开始的。在50年代，NTL的专家们更多地醉心于学习实验和工具开发。乔哈里视窗、管理方格、学习金字塔、未来探索、反思、反馈工具都是NTL的实践产物。大多数人发现其中的商业价值，就纷纷开办咨询公司，将NTL多年积累的方法和工具运用到企业的实际场景中去。于是，不仅OD成为新兴职业，管理咨询也是这个时候开始蓬勃发展。

看国内OD的兴起也是一夜之间出现的。今天依然有很大一部分的OD，他们的工作是以组织结构、人才盘点、干部管理、领导力发展等为主，本质上还是在既有的HR组织架构下，把不知道放什么职能的工作统统打包了，给它一个名字叫做组织发展。在2016年开始，OD相关的岗位需求开始大幅增加，行业里讨论组织设计、组织变革的声音也多了起来。两年多的时间，OD的理论和实践发展都日新月异。

之前把自己的七篇文章汇总出一个组织发展的小册子，叫《改写人力资源管理——组织发展的七项全能》，在网上流传甚广。很多企业内部甚至打印出来，集体学习，这些都是让人非常欣慰的。本书仍就沿用七项全能——组织发展这七项重要技能：组织诊断、组织设计、组织评估、组织授权、组织流程、组织干预和组织激励。将其逐一展开，将OD的技能层面展现出来，让从事OD，未来从事OD的人能够运用其中的工具、方法和干预策略，推动组织变革以适应组织内外环境的需要，保持并持续提升组织的有效性和健康程度。

【书籍整体框架介绍】

本书《改写人力资源管理——组织发展七项全能》就是以书名所提的七项全能展开的。组织发展这七项重要技能：组织诊断、组织设计、组织评估、组织授权、组织流程、组织干预和组织激励。将其逐一展开，然后配以案例和方法进行写作，让读者立体性体验OD的综合技能在不同状态下的应用。

OD技能一：组织设计

1、案例导入：小米组织发展历程：传统企业组织设计进化标杆

2、方法：组织设计的流程

OD技能二：组织诊断

1、组织胆固醇：组织诊断面对的顽疾

2、6类组织诊断工具解析

3、组织职能诊断四维度

OD技能三：组织评估

1、组织评估运用场景：组织八维效能评估仪表盘

2、组织能力评估14项指标及衡量方式

OD技能四：组织授权

1、案例导入：职能分解是授权前提

2、上市集团权力系统建设

3、组织权责手册

OD技能五：组织流程

1、组织扁平化本质：无流程、不扁平

2、客户为C位的流程型组织建设3阶6段法

OD技能六：组织干预

1、组织发展就是干预策略

2、14种组织层面干预策略

OD技能七：组织激励

1、案例：重塑销售激励

2、激励理论与激励机制

【书籍精华观点分享】

互联网头部企业不谋而合的都采用事业部形式，在事业部之间的组织授权中，白睿老师研究，可以分为四种类型。这四种类型是什么，还得从互联网企业组织设置开始。

一、互联网企业组织设置热衷于事业部

在互联网企业汹涌而来的今天，组织结构中奉行事业部制成为组织设置的不二法门。很多初创型企业动辄两三人即为一个事业部。所谓事业部，一般指的是一个企业内部按产品，服务对象或涉及产业设立的一级组织，它拥有相对独立的产品设计，开发和运营的权力，是个独立核算单位。总部高高在上，对事业部实行监控，互联网都在打造自身独特的“航母战队”。

互联网企业为何钟情于事业部制？设立事业部的好处显而易见。对于某个具体产品或服务而言，事业部简化了决策过程，分权下的机动灵活，市场竞争更有针对性和及时性。而且事业部从组织授权来看，的确让总部的高管们轻松不少，更有助于考虑其他问题。进一步说，事业部灵活性更是优于传统的科层制，在组织发展变革频繁性调整更是互联网企业的家常便饭。

二、授权事业部的四种模式

相比创业团队，在大企业里的小团队负责人更关注总部能够在多大程度上授权行为以及提供的平台支援。而总部往往关注小团队能否实现业务和利润的增长、超额完成指标后，才会考虑加大授权和支持力度。两者因为位置不同产生了天然矛盾直接反应到事业部的集分权问题上，因此，发现实施事业部制的企业大体分为四种模式。

第一种是授权较弱管控较强，在事业部中层中仍能感受到来自总部的干预。主要特点是：

事业部CEO拥有自主权较弱；

事业部高管团队及中层受控于总部；

事业部是总部战略与目标设定的执行者；

事业部高管与中层对总部有虚线汇报关系。

第二种是授权和管控适中，层级管控范围控制在事业部高管团队。主要特点是：

事业部CEO拥有不完全的自主权；

事业部高管团队受控于总部；

事业部高管团队与总部协商进行事业部战略与目标设定；

事业部高管其他成员对总部有虚线汇报关系。

第三种是授权较充分，事业部的团完全由事业部的CEO进行自主组建。主要特点是：

事业部CEO完全的自主权；

可以打造事业部高管团队；

根据总部的原则和建议进行事业部战略与目标设定；

事业部其他成员仅向CEO汇报。

第四种是事业群制。对事业部授权空间更大，总部只对事业群负责。

事业部二级结构；

事业群是对事业部进一步分权行为；

各事业部能够充分发挥“小公司”“小系统”精神。

事业群在大型互联网企业应用越来越多。依赖于迭代、灵活和创新起家的互联网企业更加注重授权的充分性。很多企业甚至只有事业群这一个概念，而无事业群实际负责人。这时，事业部和总部之间形成了权力真空地带。同时也有很多企业对事业群理解不是很充分，把事业群变成另一个总部，反而加重的管控力度。

三、促进产品创新的事业部授权模式

不仅仅是互联网行业，所有行业里，以产品（或服务）分类管理的事业部对产品本身创新是一定要形成促进作用的。而在产品进化中大抵包括两种模式，一是“渐变型”模式，另一个是“突变型”模式。“渐变式”的产品进化是指企业利用已有的行业经验或固有产品技术优势，在原有产品基础上进一步提升产品技术含量，将市场用户不断地转移到较高一级的改进产品上，从而进一步强化其主营产品，加强附属产品，形成一个产品价值链；在主营产品周边进行价值链经营，企业能够扩张与发展其垄断优势，继续获取未来的利润。大多企业事业部之间的差异取决于产品不同。对于不同的产品策略，授权事业部的范围也是可以在产品特性中总结其规律的。

传统领域里的产品是企业稳定效益的源泉，同时是企业的核心和企业品牌。这种产品事业部的特点是标准化程度较高、管理基础深厚和管理难度较低因此，可以采取适当的集权。

而处在传统周边领域的产品是企业效益的附加，具有一定的战略意义。这种产品事业部内外部调整较大，须与传统业务协同产生高附加值。可以实施部分授权，在管控平台上多以协同、合作等指标对其与传统产品事业部进行捆绑。

处在创新领域里的产品是企业未来效益所在；对于此事业部授权管理的成败依赖于创新投入与员工的能动性。在无一定的范式可寻、受市场用户影响较大和管理难度最高情况下，充分授权显得尤为必要，去除条框管理，充分发挥主观能动性。

【下期拆书预告】

这是OD中的组织授权技能的方法，如果没读够，没关系，下篇拆书笔记，我将分享组织诊断技能和组织激励技能。今天就分享到这，感谢大家的阅读，下篇拆书分享，敬请期待！

【作者介绍】

白睿，上市公司组织发展总监、培训讲师，《首席人才官商业与管理评论》金牌作者、中国人力资源实践创新（企业）评选评审。投资咨询公司高级合伙人、人力资源高级咨询师、中国人力资源开发研究会理事。国外大学MBA学位，著有《人力资源管理全程实操指南》《薪酬管理全流程实战方案》、《绩效管理全流程实战方案》、《招聘管理全流程实战方案》、《培训管理全流程实战方案》、《改写人力资源管理——组织发展7项全能》、《组织发展核能》、《组织赋能》。代表课程《组织发展与组织设计：从业务高手到组织能手》。