职能部门绩效设计建议
文/龚俊峰
职能领域的绩效管理一直是人力资源管理的难点,由于职能领域的工作很难和经营结果产生直接的关系,受到公司高层领导的关注和参与不够。于是职能领域绩效管理就容易出现绩效目标的结果难以界定、数据管理难以把控、考评结果容易受到管理风格影响等诸多问题的出现。
这些因素共同造就了职能领域绩效管理的一个普遍现象:“无论采用什么绩效管理工具,无论在指标设计和评分描述做到多么精细,绩效考核的得分总会很高。”
上图是某公司近两年职能领域绩效考核的得分分布图,如果我们界定95分以上为优秀的话,那么该公司2016年绩效优秀的人数占比为58.12%,2017年绩效优秀的人数占比为70.09%。当然,这是一个非常高的比例,但是我们却不能以此判断这个公司的员工都十分优秀或部门的绩效都很好。因为该公司的年终奖金分配方案是由员工的绩效考核得分决定的。为了便于理解,我们用一个公示来对这种分配方式进行描述:
员工年终奖金=奖金基数*绩效考核得分/100
对员工来说,奖金基数是恒定的,影响最后绩效奖金的就只有绩效考核得分了。而这样的分配方式也造成了扣分即扣钱的错误的绩效导向,最后造成这样一种大锅饭的分配方式。
这里面还有一个隐蔽性很强的问题:“部门负责人评判尺度不同,最后评分的区间分布也不相同”。
这张图是该公司五个职能领域部门的绩效得分区间,E部门的14名员工的绩效得分全部处于95分以上,按照95分即为优秀的界定标准,E部门无疑是最优秀的部门,可实际上E部门在2017年的工作中出现过2次重大责任事故,为公司造成了数十万元的损失。
而D部门在2017年通过内部管理实现升级和工艺创新,给企业节约了上百万的成本,是2017年的优秀部门。
很明显,E部门为了获取更多的个人利益,降低了绩效评价标准,而D部门的绩效评价则设定了具备挑战性的目标,对业务起到很好的牵引作用,评价的结果也更加的客观。
如果该公司依然采用原有的的绩效分配方式,那么将会出现雷锋和奋斗者吃亏的情况,我们不能保证D部门会不会在下一个工作年度成为另一个E部门,以及因此给公司带来不可预估的潜在风险和损失。
要打破职能领域的绩效管理误区就一定要进行系统的筹划,今天我们主要探讨薪酬与绩效的平衡和部门绩效与岗位绩效的平衡两方面的内容。
一、薪酬与绩效的平衡
影响员工绩效工资(奖金)至少是两个因素,一是岗位的相对价值(以薪酬的形式体现),一是绩效考核的结果,他们之间是相乘的关系。
奖金=绩效奖金基数*绩效考核系数
我们常见的绩效奖金基数有年底双薪和分层级制定奖金基数(年终奖标准:专员1个月,主管2个月,经理3个月)两种。在应用中,这两种方法又受到了部门间员工的薪酬公平性和新老员工的薪酬公平性的影响。
几乎所有的部门都会觉得自己的工作任务最多,贡献最大,但是却不能获得对等的回报。因此,部门之间员工的期望就是不对等的,这样的分配模式就很难得到大家的认同。同时,新员工的薪酬水平比老员工的薪酬高也是一个绕不开的话题。这些都是决定出现案例中问题的重要因素,因此我们首先要解决的是薪酬内部公平性和外部竞争性的问题。
解决薪酬内部公平性需要进行内部岗位价值评估,解决薪酬外部竞争性需要进行外部薪酬调查。岗位价值评估和外部薪酬调查输出的结果便是企业的宽带薪酬。
建立宽带薪酬的基本流程包括建立岗位说明书、岗位价值评估、外部薪酬调研、确定薪酬水平、员工能力评估与定位等。其中岗位价值评估是非常关键的一步,虽然我们可以学习到海式和美世岗位价值评估的方法,但是实际操作中,建议企业考虑引入外部咨询机构。
通过岗位价值评估和宽带薪酬的设计,老员工的贡献可以及时以薪酬晋级的方式得到认可,新员工也必须遵循宽带薪酬系统的标准,平衡了新老员工薪酬不对等的情况,解决了薪酬内部公平和外部竞争性的问题,避免了核心员工的流失、也增强对外部人才的吸引。同时宽带薪酬让每一个岗位都有一个与自己岗位评估价值相对应的年薪和奖金基数,消除了绩效分配在奖金基数层面的争议。
二、部门绩效与岗位绩效的平衡
影响员工绩效工资(奖金)第二个因素便是绩效奖金系数,通过案例我们已经得出一个结论:“用分数作为绩效考核系数具备相当大的操作风险”。因此我们还是建议采用强制分布对结果进行区分。
强制分布并要求我们的结果符合271策略,即20%的员工为优秀,70%的员工为良好,10%的员工为较差。这里,我们需要对这个策略做进一步的解释:“即绩效考核结果在公司层面符合271策略,在部门层面有区别对待”。
所谓区别对待,是指部门内绩效等级的分布应该与部门年度考核等级对应,即在优秀部门中,优秀员工占比的权重会更大。
既然是用等级进行区分,那么绩效考核的结果便不再唯分数论了,正如案例中的E部门,虽然其绩效评价最终都在95分以上,但因为部门存在重大工作事故,部门绩效等级被评为“不合格”,其部门的14名员工也不能或只有少数员工被评为优秀,但是这个比例一定是远远小于20%的;同理,D部门虽然得分不高,但因为其作出重大贡献,绩效评价为“优秀”,那么D部门就可以有更多的员工被分配到优秀,这个比例会大于20%。
因此,这个思路可以很好的解决案例中的问题,并且让贡献者不吃亏,达到很好的绩效驱动政策。
黄帝内经讲治未病不治以病,我认为这也很适合我们的绩效管理。如果在实施绩效管理过程中出现问题,一定不要轻易否定自己运用的工具,也不要只钻进一个问题走不出来,头疼医头脚疼医脚只是普通医生的做法,我们希望大家都要有系统思维,做好绩效筹划,从源头减少甚至消除导致绩效管理可能出现的问题,缩短绩效管理产生价值的时间。
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【绩效设计】看完老师的建议后,说说你们公司的职能部门绩效体系是怎么样的呢?
42楼 伊夏若夕
曾经老板强烈建议要按照系数来做绩效结果应用,原来是有分险的!
41楼 黄维
强制分布只是把“坏人”推到了用人部门,另外也没说清楚如何区分部门与部门之间的优劣,只是几个例子就界定出D部门优于E部门,这个难点未说清楚。关于不同部门各岗位的区分问题,可以引入“标准分”的统计数据解决,可以思考下。
40楼 Niki47808
很好
39楼 13786595900
可以
38楼 潘多拉85336
好
37楼 木木的小人儿
打卡
36楼 狂奔的菠萝17121316
打卡
35楼 刘备77143
绩效设计真的是给了很多灵感
34楼 睦家
打卡学习,谢谢分享
33楼 曹植22735
强制分布灵活应用感触很深!!1
32楼 旺旺0419
绩效考核结果在公司层面符合271策略,在部门层面有区别对待
部门内部271好理解,那部门层面的部门绩效按什么策略合适呢?
因想到各部门在职人员数量可能差异较大
31楼 人见人爱的石榴19072006
我们公司的绩效现在就不合理,需要改进
30楼 Esther雯
耶!坚持学习!upppppp!
29楼 晚霞美
打卡学习,谢谢分享。
28楼 种花的晓女人
那绩效系数如何设定呢?
27楼 F姐讲人资
学习了!
26楼 w430430
黄帝内经讲治未病不治以病,我认为这也很适合我们的绩效管理。如果在实施绩效管理过程中出现问题,一定不要轻易否定自己运用的工具,也不要只钻进一个问题走不出来,头疼医头脚疼医脚只是普通医生的做法,我们希望大家都要有系统思维,做好绩效筹划,从源头减少甚至消除导致绩效管理可能出现的问题,缩短绩效管理产生价值的时间。
25楼 冰棍儿雨
职能部门的考核按照 奖金=绩效奖金基数绩效考核系数,再加上正态分布,这个方法不错!还有就是我觉得不同层次的员工的考核及激励频率也应不同,小步快跑的也应考虑其中。
龚俊峰
@冰棍儿雨:为你点赞,说的好
24楼 张欧巴
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