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人都是天生有惰性的,不够自律的,如离开了外界的助推力量,大部分工作都不能很完美的展现。
何来双因素理论,KPI关键指标评定法、OKR目标关键结果理论、BSC平衡记分卡、目标计划法 等,都是基于更好的通过督促手段来更好的完成工作。鱼水一家情,相煎何太急,还真行不通,好老人思想,中庸理论在企业组织管理中落地不刚硬,威慑力不足,执行力打折,故而弃之。
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案例中该公司规模不大,人数较少,绩效推行相对容易。我们还是奉行那句话,绩效考核,指标越简单执行力越好。不管多复杂的指标,不能做到清晰易懂,执行力就会下降。我们面对复杂的指标,大家肯定有过类似的同感,就此时看半天指标,研究半天,回头再看,又得回顾半天,各种达标数字,各种层次标准,一个指标设置N个大小维度,是全面了,但理解和执行偏差会增多,也不易深刻印在头脑里,更不易形成强烈的目标反射。
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绩效周期按评定内容而设。绩效周期,按月,季,年 为常用时间段。按周评定,多用于跟踪新进试用期员工的工作。其他情形不建议按周,既浪费人力物力,又起不到实际激励作用。案例中实施一周,结果就是流于形式,偏离客观真实情况,每周都来这么一次,敏感度和正式度会下降,员工会越来越不重视,草草了事,浑水摸鱼。
3
指标管理数字化。绩效内容,能量化即量化,避免主观指标。量化性的指标通过数据说话,客观公正,争议少,执行更容易落地。量化方式可转嫁矛盾,比如,每月财务部公布销售,人力部统计数据,多方结合更能保证绩效分值的准确性,也不会因此针对某个部门,某个岗位。主观化的指标随机性强,个人主观感情色彩浓厚,偏差较大,可效性低。案例中组织设定的指标为:专业性,工作完成情况,服从性。很明显以主观指标评定绩效,弊端由此可见,无可厚非。
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绩效形式,尽量流程化,设定查看权限,审批权限,评定权限,时间权限等。可有效避免人为反复催促现象,不积极配合情况,数据不完整等情况。
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考评者的选择。上下级,上下游。不建议互评经常使用。案例中互评的结果就是都打高分,基于两个前提,一个是该公司指标设定偏主观,另一个是互评本身的弊端或顾虑,我们会想,以后还要合作,分值打低了以后怎么愉快的合作,工作岂不更难了,不好沟通了;打低了对方会找自己麻烦啊,针对性强。自己又不愿意得罪人,何必呢?所以互评的博弈结果就是高分姿态呈现,相安无事。
总结下,考核贵在执行,能量化则量化,数据说事,设定宜简勿繁,及时反馈修正。
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