《有限条件下的无限游戏系列》第二集

有限条件下的无限游戏

——缺钱缺人缺技术的中小企业之生存智慧系列

（第二集）

4、进入大行业或产业链长的行业，给大公司或大品牌做配套，尽力避免做成品品牌；

    大的有如大型工业设备，小的有如一次性打火机，无论是工业品还是民用品，都会有少则数个零部件、多则有数万个零部件（有些甚至多达上百万个，如飞机）。这些零部件涉及金属加工、塑料、陶瓷、气体、机电、线缆、橡胶、纺织、石化几大行业，以及相关的上百个配套子行业。

    以汽车行业为例，通常有动力总成、底盘总成、车身总成、电气总成这四大总成。除了有BBA、大众、丰田、本田、日产、PSA等世界知名整车企业之外，更有数量众多的总成/零部件巨头，如博世、ZF、爱信精机、法雷奥、天合、海拉、博格华纳、米其林、固特异等五百强企业，更有数不清的给各大总成/零部件巨头提供配套的企业，其中亦不乏隐形冠军，如专门给轮胎企业供应炭黑的卡博特，专门提供齿轮的德国皮特勒、瑞士莱斯豪尔等。

    这些五百强企业里，没有一家是完全自行研发生产，除了核心部件如发动机或变速箱是自行研发生产之外，其余的总成与零部件全都依赖产业链上下游的配套企业来提供。除了因术业有专攻与专利壁垒的限制之外，产业链的深度分工、聚焦核心业务核心产品也是这些五百强企业首先需要考量的关键因素。

    选择大行业或产业链长、配套细分行业多的行业，意味着市场容量足够大并且有足够多的差异化空间供中小企业选择；而给大公司或大品牌做配套、不做成品品牌并不意味着要中小企业选择OEM或ODM的低利润低附加值的代工模式，而是避开竞争激烈的主战场；做零部件甚至是原料同样也可以做成五百强、同样也可以做成细分行业里的独角兽（如日本的哈德洛克，其生产的紧固件在世界范围内都有很高的市场占有率，被广泛应用于铁路的铁轨紧固），虽然并不那么为外界所熟知，但做企业不是选秀，那些虚名远不如被成品品牌或大公司所需要、成为其供应链中的一环那么重要。

    资金、技术、人才，中小企业几乎没有一样可以拿得出手跟大公司PK，要想活下来，最重要的就是聚焦聚焦再聚焦，不做加法要做减法！毛主席在《中国革命战争的战略问题》第五章第九节中曾提到：“对于人，伤其十指不如断其一指；对于敌，击溃其十个师不如歼灭其一个师！”这句箴言迄今仍旧具备极高的现实意义。

中国中小企业协会会长李子彬先生，近日在CCTV-2央视财经频道《中国经济大讲堂》上就曾表示，中国的诸多中小企业实力本来就不太强，更应该突出主业，走“专精特新”的路，以产品质量取胜，努力培育自主品牌和专用的商标，才能越做越强、越做越大。如果你看见什么赚钱都想掺和一把，产业做不精就一定经不起风吹浪打。

制造业不一定需要互联网+或互联网化才能活下去，做隐形冠军、潜伏下来，远比苟活在聚光灯下要重要！

备注：李子彬先生提出的“专精特新”注释如下：（原文可自查，本处做了删减）。

专”就是专注、专一，专注一个产品、专注一个人群、专注一个市场、专注一个产业，就是把它做精。

“精”就是精品，精心管理。

“特”就是特别、特殊，别人没有，你有。

“新”就是新产品、新设计、新模式。

5、选择差异化战略的同时，多与同行业抱团做生意；

    作为最基本的四种战略之一（其余三种是成本领先、产品领先、全面客户解决方案），差异化战略是最适合中小企业所采用的一种竞争战略，因为它旨在让企业去避开正面竞争、通过业务或产品的差异化或错位，避免与主要竞争对手发生正面战、从而让企业获得成长的空间（关于差异化的论述，上文已有谈及，此处不再展开）。总而言之，相较于大企业，差异化战略或利基市场战略更适合中小企业。

    类似的例子有许多，即便是贸易与流通等非技术密集型行业，也同样可以选择差异化战略。以日用品经销代理为例，国内大大小小几万家经销商代理商，除了给商超或四五六线分销商供货之外，还可以做特殊渠道（如政府采购与企业采购）的供应、做定制化产品、做电信行业的积分商城兑换、做银行保险行业的营销工具或积分兑换，都是常规的差异化战略。在此基础上，贸易流通企业也可以遵循“贸工技”的发展路线，即初期通过贸易起家完成第一桶金的积累，再择机进入生产制造领域，最后通过技术创新实现转型或升级。（在高科技行业也不乏通过贸工技路线成功转型的例子，包括杨老师曾经服务过的某卫星导航上市公司）

    而与同行抱团合作，其实也是一种生存方式，因为即便是同行业，除了竞争关系之外更有合作（即竞合），例如互相围标、借用资质、非核心业务转包等，以及拼缝做业务。总而言之，同行之间并不仅仅是你死我活的零和博弈竞争关系，还应该是“命运共同体”、“协同发展”的竞合关系，彼此取长补短实现错位竞争，各取所需。当然，避免与同行业发生直接、正面、同质化竞争的方法其实也有很多，例如产品差异化、客户差异化、市场差异化等。

    丘吉尔说过，没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人，只有永恒的利益。这话不仅适用于国与国的关系，也同样适用于企业之间、同行之间。与同行业抱团做生意的意义远不只是结交友商、扩大圈子与获得商业机会，还能够扩展视野，让自己得到招标杆学先进的机会。这一点，浙江商会、福建商会、广东商会堪称中小企业的典范，非常值得学习借鉴！

运营管理：

1、不要对互联网＋或公司运营的互联网化抱有不切实际的预期；

    在考虑是否以及如何互联网+或互联网化之前，企业首先应当思考互联网+或互联网化到底能实现什么、不能解决什么，不应该人云亦云、看到媒介热炒各种概念（包括AI、VR、AR、大数据与数字化转型）之后，自己就头脑发热也投身到互联网+或互联网化的热潮之中。

    如前所述，究其本质，互联网+或互联网化的最重要的价值在于能够让企业获得此前未被采集、分类、汇总与应用的海量信息与数据——包括但不限于大数据。这就意味着那些依赖数据与信息，或者是数据与信息会对企业的经营管理产生重要影响的行业，会有着更为紧迫的互联网+或互联网化的需求；而那些对数据与信息的依赖性不高或不那么迫切的行业（如制造业、医药行业、石化行业、建筑地产行业），互联网+或互联网化的意义与价值就远没有媒介宣传的那么夸张。尽管成熟的、高阶的应用的确可以实现许多此前未曾有过的功能（如需求分析、趋势预测），但距离真正成熟、大规模的高阶商用，其实还有相当长的距离。

    更重要的是，互联网+或互联网化并不能提升企业的技术水平、研发能力与创新能力，也不能提高企业的生产制造工艺水平，而国内诸多中小企业尤其制造业的中小企业当前最突出也是最紧急的问题是技术实力薄弱、产品耐用性可靠性不高、产品附加值低——这些致命的短板根本不可能通过互联网+或互联网化来解决！所以，那些嚷嚷着互联网＋或互联网化最厉害的，几乎无一例外都是纯互联网公司、电商企业、IT企业与金融行业等，因为这些行业对数据与信息的即时性与数据量的需求最为迫切，甚至可以说这些行业都依赖数据而生，但事实上这些对数据与信息的依赖度最高的行业，在互联网+或互联网化的进程上也只是比其他行业走早了一部，距离真正成熟的高阶应用还有差距，所以，互联网泡沫破裂最早出现在这些行业，也就一点儿也不奇怪了。

    因此，对那些基础管理还不扎实、管理短板较多、员工素质不高的企业而言，当下最重要的任务是提升管理水平、提高员工素质，并与时俱进及早转型升级，这比不切实际的互联网+或互联网化更重要也更紧急！这种情况对许多大中型企业尚且如此，而中小企业就更是如此。

    互联网+与互联网化运营，给企业带来了无限的遐想，但导入相关应用及改造的步伐和进度则应视行业的差异、企业的实际情况来理性选择；急用先行、先解决最致命的短板，提高竞争力或建立起竞争优势才是明智之举。

2、做好打持久战的准备；

    思科公司的前CEO钱伯斯曾提出过“快鱼吃慢鱼”的说法（原文为：“在Internet经济下，大公司不一定打败小公司，但是快的一定会打败慢的。Internet与工业革命的不同点之一是，你不必占有大量资金，哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验”），并且也的确在高科技、消费电子等行业里得到了应验，但是，这种主张或者打法其实有着非常严格的条件限制，并且也并不适用于体格相差悬殊的竞争对手之间的竞争。

    以汽车行业为例，在前十五年由于中国家庭小汽车保有量还不高的年代，中国自主品牌迎来了前所未有的发展的大好机会，通过低价策略以及快速更新迭代的产品战略，在跨国汽车巨头的环伺下硬是杀出了一片天，例如长城、吉利、奇瑞等；但是到了2018年，由于汽车保有量创了新高，以及各一二线城市出台限购限牌政策之后（但更重要的是汽车进入升级换代的周期后），这些自主品牌的销量开始出现大幅度下滑——第一辆车是从无到有的需求，而第二第三辆车则是从有到优的需求，所以这也验证了低价车/紧凑型车/中级车销量下滑，但中大型车与豪车（BBA为代表）却不降反增的现象之原因。一言蔽之，其实就是比拼到最后，消费者开始关注车子的颜值、性能、功能、可靠性、品牌等因素，而这些因素全都需要多年的时间与技术、品牌与口碑的沉淀，闪电战或快速战的打法基本上失灵。

    再以电商行业为例，尽管拼多多从创立到IPO不足3年，破了电商行业的上市速度记录，依靠社交电商的属性和聚焦“五环外”与五六七八九线城市的定位，硬生生的在淘宝（含天猫）与京东这两大巨头的夹击下开拓出一片市场，定位不可谓不精准、反应不可谓不迅速——但是，淘宝和京东已经开始反击，虽然速度可能慢一些，但却可以凭借丰厚的家底不计代价的砸钱烧钱，去把拼多多耗死。这意味着战斗已经从闪电战开始进入了下半场，进入了消耗战！这一规律不仅在战场上被屡屡应验，在商场上亦每天都在上演。早年的百团大战到去年结束的小黄车OFO之争，就是这种竞争战略和规律最鲜活的注脚。

    黑格尔说，人类从历史中学到的唯一教训，就是人类没有从历史中吸取任何教训。事实上，快鱼其实并不能真的吃掉或打败慢鱼，只能通过快速反应来比慢鱼早些吃到一口食物，但到最后能吃到大餐的绝对不是快鱼，而是体格最强壮、耐力最好的那条鱼！因此，最好中小企业不要去招惹独角兽，不要主动挑起跟头部公司的正面竞争，因为身板太薄根本打不起消耗战，所以，应当在努力开辟第二战场的同时，做好打持久战的准备。因为竞争从来就不可能有投机取巧，PK到最后就是看谁先耗不住、谁先倒下。

    “高筑墙、广积粮、缓称王”，朱升献给朱元璋的平定天下的这九字三训，同样适合中小企业的老板们。

备注：高筑墙是指建立根据地，建设护城河，让自己在某个细分市场或领域有独到之处，相当于构建起准入壁垒；广积粮是指积蓄现金流与技术或人才，以备不时之需；缓称王是指保持低调，避免直接跟独角兽或头部公司发生正面竞争，以避其锋芒、用空间换时间，赢得发展壮大的时机。