方向错了，换双鞋也不可能跑到目的地

作者巧思成文周敬文更新于：2019-07-09 11:50 56402

内容来自 2019-07-10 打卡话题

【案例背景】
A企业是一家广东省的项目型小公司，部门数量及员工人数都比较少，绩效也不完善。以前各部门采用员工自评，部门复评的方式进行考核。然而，在项目进行中，营销部、项目策划部与项目实施部经常会一起工作，很多时候由于其中某个部门的错误会影响到另外两个部门的工作。为了更准确的评估员工在项目工作中的表现，老板决定进行绩效改革，在员工考核方案中，除了员工自评、部门领导评价以外，再加入项目小组评价。也就是让协作部门的员工参与考核，主要从专业性、工作完成情况、服从性等情况进行评分。可是实施第一周，HR就发现了问题，绩效方案的本意是希望通过互评的方式得出真实的结果，可三个部门都默契的相互打高分。老板知道后非常生气，让各部门重新评价，然而各部门也心有不服，认为老板只是故意压低绩效成绩，毕竟老板和HR并未参与项目，对各部门工作的实际情况既不了解，也无法判断好坏。
老板的绩效考核方案，让公司的HR犯了难，她觉得这个方案有点不合理，可具体又说不出来，就这样，绩效考核方案陷入了搁置状态，无法推行下去。

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一个小型项目公司，在前期绩效不完善的前提下，希望通过增加部门间主观互评来获知项目中的员工表现情况，结果打分流于形式，还被所有业务部门吐槽。从这个案例中的背景、互评目的与结果，我们可以清晰地感受到，这次绩效考核调整完全是HR闷着头闭门造车的结果，既没有达成老板期望的结果，也解决不了实际业务问题，更得不到项目人员的支持。

一、绩效管理三视角决定管理方向

在协助企业推进绩效落地的上百个咨询案例中，我们发现做好绩效管理必须具备三个视角——战略视角、绩效改进视角和激励视角。如果在这三个方面没有把准方向，那么绩效考核方式上的调整，只会越做越错。

首先，绩效必须基于公司战略视角，指绩效设计不能脱离于公司的战略、业务目标，成为无本之木。绩效管理首先来源于对“我们要做什么事，如何做成这些事”的认真思考。根据差异化业务模式，明确管理中应该关注的核心能力、要素有哪些，然后围绕关键任务，最终确认衡量指标。作为项目型公司，绩效设计必须来源于项目的目标及流程，围绕我们的项目最终需要达成客户哪些要求，在项目的质量、进度、效率等方面有哪些具体的要求，并将这些落实到绩效管理中。

其次，绩效必须基于绩效改进视角，其核心是促进团队、个人绩效的达成与提升。完整的绩效管理既要结果也要过程，而且关注过程更重于关注结果。在案例中，绩效改革的核心出发点是弄清楚员工在项目中的表现而不是促进项目更快更优完成，这本身就是本末倒置的，它更像是出了事情分责任，而不是预先做好管理以求最好。因此最后就形成了业务部门与HR、老板相互对立的局面，大家并没有把真正的精力投入到项目的复盘、分析中，而是如何互不得罪。

最后，绩效必须基于激励视角，绩效结果必须有所应用才能被人重视。绩效管理的全过程包括了战略目标分解、绩效体系搭建运行及绩效结果应用三个方面，也正对应着企业如何实现价值创造、价值评价和价值分配这三个核心价值管理命题。如果绩效结果与大家的最终利益间没有关联，好的不会被激励，差的不会被惩罚，那么所有人都只会认为绩效考核就是一种形式，没有人会真正去重视它。

在本案例中，项目公司没有真正重视自我项目管理核心优势的分析，没有从围绕客户需求倒推项目流程的配合节点问题，单纯在内部主观考核上下文章，怎么也不可能实现项目提升的目标。

二、项目型团队设计绩效激励体系的四个落脚点

公司绩效管理的本质核心是促进公司经营业绩提升，更好满足客户需求。对于初创成长型企业要以公司核心业务为目标，作为案例中的小型项目公司，应该抓住项目提升这个关键点，围绕项目来梳理流程，设计一个任务清晰、指标明确、讲求提升、对应激励的完整绩效管理体系。

一、以项目为核心，从项目成果倒推项目关键节点，形成明确的项目工作计划书，并依此实施跟踪管理。

我们可以通过以下四个步骤，从项目目标出发，把控项目关键节点，细化项目核心任务要求，甚至在多次项目流程重复后形成未来任务模型，供项目管理使用。

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举一个实践例子：一家集团下属分公司，他们核心业务定位就是高效、快速完成公司业务模式在区域的市场拓展及新门店落地。因此整个公司最主要的工作就是一个个新门店项目的及时落地，而且要确保后期运营展现出良好的市场反响度。

他们遇到的一个头疼问题就是门店开业既需要和外部管理方、消防、城管等方方面面部门衔接，又需要协调好内部各个部门的相关工作，经常是这个节点上耽误一两天，那个部门拖两天，结果导致开业速度远远低于预期值，甚至影响到后续一系列工作。

面对这样一个现状，我们从紧抓新门店按时开业这个核心目标出发，往回倒推有哪些关键环节，以及它的时间要求，各个任务对应的责任部门等，帮助他们梳理出一个项目工作计划书。项目立项后，所有部门都可以对照项目工作计划书明确自己的核心职责、时间要求及任务要求。同时后期项目进行过程中，这个表公示出来，也可以共同跟踪工作进度，哪个部门如果出了问题会对后续产生什么影响，都可以一目了然。

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二、按照项目核心目标及关键任务，梳理协作关系中的不同衡量标准，明确考核要求。

项目职责梳理清楚后，延续项目任务书中的关键任务，各个部门也就可以明确工作衡量标准，可以作为相关部门或人员的工作把控点。对于一个任务可能需要几个不同部门共同完成的，则可以按照各自在其中承担的主要职责点不同，分别明确自己的考核标准。

我们继续回到刚刚的实际案例来看：

在开店项目中，市场部需要对门店准时开业负全责，因此可以用“门店准确开业率”作为它的考核项。但是门店要能实现准时开业，过程中必须要求相关部门配合按照时间节点做好相应的装修、设计等工作，因此工程部要承担工程装修准时交付的指标，而设计部门要承担设计方案准时交付，且过程中方案变动调整率不超过10%等指标。这样所有部门的考核指标与项目最终完成的过程与结果管控都有了直接关联性，同时又各负其责。

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三、加强项目的跟踪与复盘，沉淀内部项目管理经验，提升公司整体绩效能力。

作为小型公司，使用管理工具一定要立足问题解决，而不是流于形式，否则耗散成本太大。因此作为项目公司，我们绩效管理的着力点应该是项目过程得失的跟进与总结，而不仅仅是指标的考核。尤其是公司规模比较小，大家都围绕着类似项目在推进的时候，每一个项目执行过程的经验都值得沉淀与分享。所以在做好绩效管理设计时，一定要注意开好项目复盘会，通过复盘，一方面把优秀项目中的经验、流程，通过完善项目工作任务计划模板的方式来固化，另一方面通过内部总结来发现各个部门的能力差距点，有针对性改进。

四、设计项目制团队奖金方案，让绩效与激励关联，促进团队协作共同达成项目目标。

项目型企业，每个项目的产出往往符合两大特性，一是团队整体产出可以单独量化衡量，二是团队内部必须相互协作，同时每个团队成员在项目中的贡献情况可衡量。从激励性最优考虑，使用提成的方式最能把项目收益与项目团体成员付出间挂钩，从团队内协作考虑，以团体为单位更能促进整体的统一，因此综合两方面因素，我们可以考虑采用团队式项目奖金方案。

1．整体团队的奖金包来源于项目的产出情况，如项目利润*项目提成比例，这样所有成员的奖金高低都与项目产出好坏相挂钩，能够统一大家的力量。

2．团队内部，按照关键角色的不同产出设定系数，所有人员最终可以分配到多少奖金按照他的分配系数情况决定。

例如，在一家施工企业中，我们对其每个施工项目单纯设立了项目奖金制。

所有项目按照项目利润实施项目提成；
考虑到项目间重要等级差异度较大，按照施工难易程度区分不同的重要等级系数作为提成调节项。
设定项目考核系数，保障项目团队不仅仅关注项目利润的达成，也对项目的时间进度、质量安全等予以关注。

项目团队中每个人的奖金会根据他的奖金分配系数占比来定。个人奖金分配系数，首先取决于他的岗位系数，其次和他在岗位上的绩效情况相关，根据绩效分数对应出一个绩效系数，个人奖金分配系数由这两个系数相乘而定。

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3．设置单项奖励促进团队协作。

考虑到项目团队规模较小，不可能做到事事都规定清晰，因此需要鼓励大家主动补位。为此，在项目奖金总额中单独拿出10%设立项目支持奖用于项目过程中主动担责人员的特别奖励。实际操作时，由项目参与过程中的每个人实名推举项目中给你额外帮助最大的人的事例，被提名最多或事例最被认可的人获奖。当然，最后这个获奖还可以做得再仪式感、荣誉感足一些，让这种文化传导的效用更加显性化。

总结来看，一个企业要做好绩效方案的设计，必须围绕自己的业务战略目标，明确价值创造要鼓励什么，然后在过程中梳理核心任务与衡量指标，讲清楚价值如何评价，最后围绕价值点，结合绩效产生的特征，设计对应绩效激励方案。如此我们的绩效管理才能找对方向，实现绩效提升的最终结果。

【绩效方向】你所在的企业的绩效考核有没有起到激励作用？目前这个考核方向正确吗？一起聊聊吧！

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