话说：招聘是以不招聘为终极目标的那些事儿

什么叫离职成本？可能很多HR都会认为：所谓离职成本，不就是我们用人企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等费用吗？一般情况下， 它主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。

离职成本，难道就真的仅仅只有这些？其实，未必如此。在我看来，凡一个员工从入职到离职，期间产生的获得成本、开发成本等都应算作离职成本。员工未离职时，这些费用可算作正向的，是企业在员工身上的投资，是对企业发展有用的费用，但员工一旦离职，这些费用就失去了作用，从而转化为了离职成本。

所以，我认为分析离职成本，不能仅从微观上或离职时的直接成本进行分析，而应从宏观上或离职时的间接成本进行深度分析。那么，离职成本有哪些呢？我认为人力资源离职成本由两大部分构成：人力资源原始成本和离职时成本。

人力资源原始成本由哪些构成呢？主要由获得成本（招聘成本、选拔成本、录用成本、安置成本等）和开发成本（专业定向成本、在职培训成本、脱产培训成本等）构成。如下图所示：

比如一个员工离职，我们就要花费弥补岗位的招聘成本、选拔成本、录用成本、安置成本。新员工适应工作期间，需要在职培训成本、脱产培训成本，另外还有新员工效率低下导致的损失等。

我们都知道，一个员工离职后留下的坑，并不是再找一个人填上就万事大吉了。一般来说，核心人才的流失，至少有1-2个月的招聘期，3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率（世界著名财经杂志《财富》发现：员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%。一般说来，替换一名普通员工的成本约占员工全年工资收入的1/3，如果离开的是管理人员则代价更高）。

另据了解，世界500强公司通过积极招聘离职员工每年平均就能节约1200万美元。原因是什么呢？原因就在于我们少了很多的员工开发成本，员工熟悉工作岗位和团队而没有适应期、融入期，其工作效率比那些真正“新入职”的人要高出40%-50%。这种招聘老员工的模式或者老员工本身未离职，其产生效益往往高于新招聘员工，如果纯粹招聘新员工则意味着企业成本更多。

而人力资源离职时成本又由哪些成本构成呢？主要由离职补偿费用、离职管理费用、空职成本、离职前效率损失等构成。

离职补偿费用：指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。

离职管理费用：指在员工离职过程中，为处理该项事务而发生的费用。如人事管理部门负责人或其他主管负责人与离职者的面谈（甚至还含有一些必要的调查取证等），收回离职员工手中的设备、工具以及办理一些离职手续等所发生的费用。

空职成本：指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响（如工作停滞减缓），从而造成企业的损失。

离职前低效成本：指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。

员工离职，除了产生以上的离职成本外，还会因为离职带来负面效应（如多米诺效应，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在找工作，试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，工作如何推进？），影响公司的正常运转。而如果出现大规模的离职潮，它甚至可能会拖垮一个公司。

那么，员工离职有哪些原因呢？根据不同层级、不同工作年限，可概括为以下几个方面：

一、入职2周内离职-与HR的入职沟通有关

入职2周离职，说明新员工看到的实际状况与HR的入职沟通有关，与员工的预期产生了较大差距，这些情况包括公司环境、入职培训、待遇、制度等方方面面的第一感受。

此时，作为HR，我们在进行入职面谈时，要把实际情况尽可能的讲清楚，不隐瞒也不渲染，让新员工能客观地认识他的新东家，这样就不会有巨大的心理落差，我们不要担心即将到手的新人不来了，该走的总是留不住。

同时要把入职的各个环节工作进行系统梳理，包括从招聘到通知入职、报道、入职培训、与用人部门交接等环节，我们要充分考虑到新人的感受和内心需求，进行系统规划和介绍，让新人感受到被尊重、被重视，让他了解他想了解的内容。

二、入职3月内离职-与工作和工作内容本身有关

入职3个月离职，主要与工作和工作内容本身有关。这可能说明公司的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准等方面存在某些问题。作为HR，我们需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。

三、入职6月内离职-与直接上级有关

入职6个月离职，多半与直接上级领导有关。作为HR，我们要想办法让公司的管理者们多接受领导力培训，了解并掌握基本的领导力应具备的素质。管理者要了解下级的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为公司发挥最大效用，同时也让员工体现出了他的价值。

一个优秀的管理者就是一个教练，他有义务和责任发掘潜能和优势，并培养下属，成为下属成功的重要推动力。同一个部门换一个领导结果可能完全不一样，同样一批员工的表现可能也截然相反，一个可能战斗力十足、激情四射，另一个可能抱怨漫天、团队涣散、离职频发。

直接上级应该是最先了解下属的各种动向和倾向的，他的一句话可能解决问题，也可能造成矛盾。如果没有处理好，队伍士气下降、战斗力下滑，就会进入不良循环。因此，员工6个月就离职较多的团队，我们要注意他的直接上级可能出问题啦。

四、入职1年内离职-与工作流程有关

入职1年内离职，往往与工作流程有关。如果工作流程错中复杂，我们就要考虑如何精简流程，如果工作流程对接太多部门，我们就要考虑如何进行内部转化，进而减少工作协调难度。简言之，就是要尽量做到扁平化，尽量减少操作环节。难度减小了，员工的工作顺畅了，心底的矛盾也就化解呢！

五、2年内离职-与企业文化有关

2年左右离职，一般与企业文化有关系。这时的员工一般对企业已经完全了解，各种处事方式、人际关系、人文环境、授权、职业发展等等了解的都很全面，甚至包括公司战略、老板的爱好。

作为HR，我们要做到每日三省吾身，察觉到公司内的不良因素，我们要及时向公司领导提报。企业不在大小，都需要良好的工作氛围，以让员工愉悦。

六、3-5年离职-与晋级/晋升空间有关

3-5年离职与职业发展有关。学习不到新知识和技能，薪酬提升空间不大，没有更多高级职位提供，此时员工最好的解决办法就是跳槽。但对企业来讲，这个阶段的员工价值最大，离职损失较大。

这时，我们应根据不同类型员工的需求不同，设计合理的职业发展通道。我们要了解员工的心理动态，倾听他们的心声；调研职业市场供求关系，主动调整薪酬、职位设计，我们的目的是保留员工，其他的政策都可考虑根据情况灵活调整。

七、5年以上离职-与职业倦怠期/个企发展速度不一致有关

5年以上的员工，一般忍耐力较强。此时，他们离职有两个方面的因素。

一方面是职业厌倦导致：作为HR或直接上级，我们需要给予他新的职责，多一些创新类工作，来激发他们的积极性。

一方面是个人发展与企业发展速度不统一导致：谁发展的慢就成了被淘汰的对象，员工疏于学习、停滞不前，必然被企业疏远和冷落。企业发展太慢，员工的上升空间打不开，事业心重的员工看不到新的希望，必然就会另谋高就。

了解了离职成本和离职原因后，作为HR我们如何确保流失率降低？我认为可从以下几个方面开展工作：

       一、招人时，应做到：

一）招聘前，根据企业战略，做好人员需求分析、岗位分析，了解核心人才需求。

二）做到人岗匹配：工作要求与员工素质相匹配，工作报酬与员工贡献相匹配，各类员工与员工之间相匹配；各类岗位与岗位之间相匹配。

三）从不同的角度格局来招人，用企业文化层面来招人（塑造雇主品牌）。

四）读懂对面试者的要求，调整自己的面试方法和策略。

二、做到招聘以“不招聘”为核心前提：减少人才流失，招一个留一个，减少招聘量，要思考用方法留人。

一）找到员工需求点，时代不同，需求不同；

二）给予员工信任感、关怀，沟通，鼓励，要有人文关怀，塑造企业文化精神层面的高度。

三）给予薪酬晋级空间，给予职务晋升空间（职业发展前途），使之成长，并具有成就感。

四）提高员工在企业的高度。

五）员工离职，很多时候不满的是管理者，管理者要加强管理能力的提升，作为HR要有专业专家、财务专家、人力资源专家的思维层次。

总结：招聘是以不招聘为终极目标，感动一个优秀的人才，将会带来一大批优秀的人才。

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1、 现在企业招人难不难，难在哪儿？

2、人力资源的核心工作是什么？

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4、要么企业牵引人才，要么人才牵引企业，要么差异化选择人才，这句话如何理解？

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