面试过程的控制

  面试过程的控制涵盖了招聘面试的整个流程,包括事前控制、事中控制与事后控制三种。所谓事前控制主要是指在正式面试前期的控制与管理工作,事中控制主要是指在面试实施过程中进行的管理与控制,而事后控制是指现场面试结束后相关工作的管理与控制工作。三类控制的侧重点不同:事前控制重点在于保证相关准备工作做到位,不能有遗漏;而事中控制侧重在考官对面试节奏的把握、面试时间的掌控、有效控场、对应聘者进行有效提问追问与引导等方面;而事后控制主要是指在面试结束后对相关资料的统计分析录用决策以及对应聘者的回复、人才库的建立等工作。

  1.面试前期的管理与控制

  面试前期主要包括以下几个方面的工作:

  面试计划的拟订与安排。包括面试计划的制订,人员、时间、场地的安排，事先要征得公司相关负责人的同意,同时也要事先协商好参与招聘工作的所有人员的时间,不要出现过多临时的变化。应聘者参加面试的通知(包括电话、邮件等多种途径)也应提前2~3天完成,确定应聘者能够按时到达。

  面试人员要培训到位。要确保招聘工作的质量,除了人力资源专业部门事先要制作招聘面试手册之外,还要对参与面试的全体人员提前进行专业化的培训,既要培训招聘面试考察的专业技能,也要同时培训相关的职业礼仪。不少企业还要求参与招聘的人员必须在接受培训后参加考试,拿到面试官的资格才能加入招聘选才工作。

  面试相应的材料表单准备齐全。应聘者简历、面试手册与面试记录表等相关资料、表单及物资在面试开始前都要准备齐全。

  面试场地准备整洁、完好。在正式面试前要确保面试场地准备完好,保持清洁的环境,避免有过多的人员走动以及其他因素导致的嘈杂声影啊面试的顺利开展。考虑到很多公司会议很多,所以要事先与相关部门沟通好,不要发生场地安排的冲突。

  2.面试现场的管理与控制

  面试现场控制是招聘的核心,主要包括以下几个方面的工作:

  始终掌握主动,有效控场。在一场面试中,需要有一个主考官,负责整个面试过程的主持与控制。要确保考官能始终掌握主动,而不要让应聘者牵着鼻子走。其中一个很重要的关键,就是要保证参与招聘的各个考官都要围绕考察要素展开提问与追问,不要信马由缰,随便聊天,越问越偏离主题,结果既耽误了时间,又没有获取有效的信息。

  要有时间观念,礼貌地刹住应聘者的长故事。现场控制很重要的一点就是时间的掌握。因为我们对面试一般都有时间限定,特别是在应聘者较多时,时间安排往往很紧凑。如果面试上一个应聘者出现了时间拖延,就会导致下一位的等待,结果越往后考官就越感到时间压力越大,导致对排在后面的应聘者的考察比较仓促、简单。

  要有效掌握时间,除了事先做好充分的准备,包括对每位考官的分工做好清晰的安排,特别要注意控制应聘者回答问题的时间。有的应聘者喜欢表达,在面试过程中说得很多,主考官就要善于引导和提示其阐述要点。当然,要想应聘者回答问题直奔主题的一个重要的前提,就是考官在提问时,问题内容要非常明确,尽可能做到每个问题考察的内容要单一。

  善于用手势来中止话题。手势在面试过程中往往有不同的运用。比如有时用于鼓励应聘者多说而有时候却是用来中止应聘者的回答。一般来说轻举手掌且手掌心面对应聘者往往表示这个问题的回答可以结束或者暂停,或者考官想从中打断提问。而手掌心向上轻抬往往表示鼓励应聘者多说。

  善于用总结性的话语结束一个话题。有些应聘者在回答问题时,不能抓住问题的关键,又担心自己的意思未表达清楚,所以往往说得很多,但常常表达的信息比较宽泛和零散,作为一个考官,在这种情况下要善于用总结性的话语来帮助应聘者结束一个话题,如“那么总的说来……”“总体来看,你在这件事情中……”。

  应聘者的提问集中在最后进行。在面试过程中,有些应聘者会主动向考官提出一些问题,考官应该适当地给予回应。但是,应聘者的提问最好集中在面试临结束前的那段时间。因为考官首先要确保需要考察的要素能按计划完成。如果中间回答应聘者的提问,很有可能打断面试的计划流程。

  在回答应聘者的提问时,也要注意技巧。给应聘者提问的机会,既可以了解其主要关注点(包括了解其求职动机),也可以让应聘者更多地了解企业在回答应聘者的问题时应有明确的分工。比如人事政策方面的问题由人力资源部门回答,专业分工方面的由用人部门负责人来回答。而且回答必须客观实事求是,切忌为了吸引人才而做出过度承诺。对于一些涉及公司的敏感问题,回答时要慎重,不便回答的要礼貌地告知应聘者。在所有应聘者提的问题中,薪酬问题往往是提及最多、也是最敏感的问题之一。之所以说敏感是因为一方面很多公司有薪酬保密的规定,不能随便告知应聘者,因为应聘者如果不能进入公司,那么这些薪酬信息会随之泄露出去。特别是在公开招聘场合,比如说校园招聘的宣讲现场,有不少学生也会问及薪酬问题。那么考官如何来回答薪酬问题比较好呢?根据我们的经验,在回答薪酬问题时最好把握好以下5个原则：

  避实就虚。就是主要谈公司薪酬确定的总体策略与方法,但不必谈及具体的薪酬数额。

  总体定位。介绍公司薪酬水平的总体定位,也就是总体水平处于一个什么位次,薪酬领域主要用分位值来表示(比如50分位、75分位等),而口语中我们一般说的是“行业中等/中等偏上/较领先的水平”等等。

  强调结构。可以不向应聘者介绍具体的薪酬数额,但可以向其介绍公司员工收入的构成因素。

  业绩导向。越来越多的企业在介绍薪酬时,会强调员工的收入不是一个恒定值,而是会根据工作业绩而调整收入,业绩越好收入越高。同时,也往往会向应聘者强调员工个人的收入会与公司总体业绩(效益)联动,从中体现员工与企业之间是利益共同体。

  动态竞争。介绍本公司的薪酬水平要随着公司的发展与外部市场的竞争情况进行适时的调整,以持续保持相对的市场竞争力。

让我们来看看惠普中国公司刊登的一份招聘广告,这份广告可以说很完美地体现了上述5个原则:

惠普招聘广告反映的薪酬策略

惠普相信当员工的业绩得到认可与奖励时,他们将会受到激励从而更有效地工作(点评:开篇就谈“业绩导向”),这正是惠普员工为何能获得具有竞争力的薪酬福利的原因(点评:体现“总体定位”与“避实就虚”)。

薪酬福利是公司根据全球以及中国当地的情况而制定的(点评:体现“动态竞争”与“避实就虚”),它包括:具有竞争力的基本工资,绩效奖金,公司股票,医疗保险,退休金,员工活动,年度体检等(点评:“强调结构”)。

同时,为了使员工协调好工作与个人生活,公司的福利待遇还包括弹性工作制,带薪年假、全薪病假和国家规定的公共假期等(点评:“强调结构”)

  有时候,考官会在面试过程中遇到一些应聘者不愿意多谈、回答问题过分简略、提供的信息很少的情况。出现这种情况的原因有多种:一是应聘者拙于表达;二是有些应聘者是怕言多必失,生怕说错,所以不愿多说;三是有些考官在招聘过程中表现过于强势,给了应聘者很大的心理压力,导致应聘者不愿意多说。那么如何能让应聘者多说呢?主要应采用以下几种技巧:

  1、从熟悉的话题入手。

  2、要求提供细节信息。

  3、向前、向内延伸。

  4、刺激性问题。

  避免面试过程的几种典型误区。考官在面试过程中,要努力避免出现以下几种典型的误区:

  说得多,听和问得少。很多考官在面试过程中,自己讲得很多,而向应聘者提问以及倾听应聘者的回答却很少。当我们听到应聘者的信息很有限的时候,就难以客观准确地判断出应聘者的真实水平。作为一个职业的招聘考官,一定要记得面试的主角是应聘者而不是自己,要把最多的时间留给应聘者来回答考官的提问。

  刻板印象。又叫“定型化效应”,是指个人受社会影响而对某些人或事持稳定不变的看法。它既有积极的一面,也有消极的一面。积极的一面表现为在对于具有许多共同之处的某类人或事物在一定范围内进行判断,不用探索信息,直接按照已形成的固定看法即可得出结论,这就简化了认知过程,节省了大量时间、精力。而消极的一面则表现为:在有限信息的基础上做出带有普遍性的结论,会使人在认知别人或者事物时忽视个体差异,从而导致知觉上的错误,妨碍对他人、事物做出正确的评价。比如,有些考官会按照自己对应聘者的履历、学历、毕业院校、以往工作经历、性别、籍贯等事先在内心形成的固有观念,对应聘者形成先入为主的看法,在后续面试过程中,不是要全面客观地了解应聘者的情况,而是想不断“证明”自己的看法正确进行提问与追问。一个考官如果有了这种先入为主的偏见,他/她最终一定能够“印证”自己的看法。其实这是一种典型的按照选择性知觉来“证伪”的过程。

  术语释义：选择性听觉

  所谓选择性听觉( selectiveperception),是指人们在某一具体时刻只是以对象的部分特征作为知觉的内容。以自身的兴趣,背景。经验及态度选择解释他人或事项。比如人们往往对自己习惯的、认同的或自身经历过的信息更加信任,“听到”或者听得很清楚,而对与之不同的信息则充耳不闻。

  像自己。这种误区是指人们往往认为自己是最好的,因此在招聘过程中,有意或者无意地找寻与考官本人在某些方面相同或者相像的应聘者。比如在招聘员工时,发现应聘者与考官有相同的学历或者专业背景或者工作的履历即认为将和自己一样在工作上表现良好。要避免这种情况出现,事先就应该让考官明白,我们招聘选才要按照公司统一的标准来甄选,而不是要寻找考官自己的一个“复印品”。

  晕轮效应。是指在面试过程中,考官仅仅抓住应聘者的某些个别的特征而就此推论对其做出一个总体判断。比如,看到一个应聘者长得很帅或者很漂亮,使考官心理产生了愉悦感,考官就此认为这个应聘者的专业水平与能力也是很好的。

  晕轮效应不但常表现在以貌取人上,而且还经常表现在以装扮来定地位、以行为来推断性格、以初次言谈定人的才能与品德等方面。通常,我们讲的晕轮效应,往往是指一个人以偏概全地对一个人做出更好的判断,或者因为一个人少数的缺点,就推断整个人都是不好的。在对不太熟悉的人进行评价时,这种效应体现得尤其明显。

显然,晕轮效应的结果就是以偏概全,以局部代表整体,这样来招聘面试,很容易让考官做出一个片面的或者完全错误的判断。考官要不断提醒自己,不要陷入晕轮效应的误区中。

  术话释义：晕轮效应

  晕轮效应最早是由美国著名心理学家桑戴克于20世纪20年代提出的。他认为,人们对人的认知和判断往往只从局部出发,扩散而得出整体印象,也即常常以偏概全。一个人如果被标明是好的,他就会被一种积极肯定的光环笼罩,并被赋予一切都好的品质;如果一个人被标明是坏的,他就被一种消极否定的光环所笼罩,并被认为具有各种坏品质。这就好像刮风天气前夜月亮周围出现的圆环(月晕),其实圆环不过是月亮光的扩大化而已。据此,桑戴克为这一心理现象起了一个恰如其分的名称“晕轮效应”,也称“光环作用”。

  心理学家戴恩做过一个这样的实验,他让被试者看一些照片,照片上的人有的很有魅力,有的毫无魅力可言.有的则属于中等。然后让被试者在与魅力无关的特点方面评定这些人,结果表明,被试对有魅力的人比对无魅力的人赋予了更多理想的人格特征,如和蔼、沉着好交际等

  引导性、倾向性表达。是指有些考官在面试过程中,有意无意地给予应聘者一些引导性的话语回馈,或者对应聘者的回答直接给予了倾向性的回应与判断,从而会自然不自然地引导应聘者“投其所好”,按照考官的喜好做出些回答。这样的回答,往往并不能真实客观地反映应聘者的情况,而考官却会认为应聘者的表现很好。因此,作为一个职业化的考官,要努力地控制自己的情绪,保持客观和理性,不要在招聘现场以任何直接或者间接的形式,对应聘者的回答做出过程性判断:包括直接表示“嗯,好!”“说得很好!”“不对吧?!或者点头赞许、笑脸肯定、摇头否定等等各种形式的“判断表态都是不够专业的表现。

  因观点分歧引发争吵。在面试过程中,完全有可能应聘者对一个问题的回答和分析、结论与考官的想法不同或者相反。作为一个考官,切忌不要与应聘者进行辩论乃至发生争吵,始终要记住,面试不是一个观点辩论的场合,要允许不同的人对同一个问题有完全不同的看法。

  生硬地打断应聘者。有不少考官在面试过程中,或者出于不想听应聘者的回答、或者因为时间关系、或者是因为应聘者的回答偏离主题,总是生硬地打断应聘者。这样来处理,既显得不够礼貌,也显得很唐突,往往会给应聘者造成不必要的心理干扰或者挫败。当然,有一种情况要除外,那就是考官在采用压迫式问题提问,刻意要试探一下应聘者的心理承受力,有意采取这种策略,是要看看应聘者的应激反应。

  面试结束的管理与控制。面试控制还有一个重要的方面,就是在现场面试结束后的管理与控制。其主要任务包括:一是对面试过程的记录进行整理、对评分数据进行统计分析,对应聘者进行综合评判做出进一步安排。而且,要对每个应聘者的最终结论给予正式的回复。即使对于被淘汰的应聘者,我们也要给予礼貌的回复,感谢其前来应聘。更进一步的工作,是可以借此加强公司人才库的建设与完善。最后,每一次面试结束后,都要进行系统的总结,明确下一次要改进的地方。