拆书稿——薪酬管理全流程实战全案（上）

【拆书书名】薪酬管理全流程实战全案

【书籍作者】白睿

【书籍由来】

“薪酬，心愁，新仇。”

科学合理的薪酬制度是现代企业发展成功的重要原因。随着技术的迭代发展，市场竞争越来越向人才竞争倾斜，对人才的渴望与渴求对企业来说越来越重要，所以一个科学合理的薪酬在吸引人才、留住人才、鼓励人才发挥优势作用也越加明显。

但是薪酬问题却是影响员工敬业度满意度最直接的问题，也导致企业发展因为薪酬问题上连续受阻，有着审批不完的加薪申请，理清还乱的薪酬纠纷，判断不尽的薪酬公平……

有幸的是，我在国外游学多年，归国后又先从事企业管理咨询工作，能够从国外国内两个视角审视和广泛地接触多家企业，外资、民营、国有、还有事业组织，基本主要围绕着组织与人力资源管理体系建设项目而进行优化与变革。之后我逐渐减少在咨询项目上的时间，更多地聚焦于组织与人力资源管理培训和研究工作上。后来又在一家上市集团公司做组织发展和人力资源的实操工作。在这样一个经历过程，让我深刻的感受到薪酬管理在人力资源管理的重要性，薪酬是人力资源管理的基石和根本。理念认知、工具应用、制度流程和薪酬应用等等问题都困扰着企业人力资源发展和企业自身的发展。同时，很多企业的HR的人力资源管理的知识点掌握得很扎实，但是知识架构却是分散的；还有HR对本企业很熟悉，事情做得很精细，缺乏一种整体规划行为来重新厘清绩效管理的实务操作。

这些成为本书的内容和案例安排的突破口，我把管理研究中所坚持的“流程步骤+工具方法+最佳实践”的思路作为本套系编写的指导思想，本书也不例外。每一章节都能体现这种逻辑安排：能够先从一个大体过程中了解培训的操作程序，然后施予方法和工具，最后用大量的实操案例强化实务操作流程，也同时展现其他企业有较强参考性的实践。

【书籍整体框架介绍】

本书一共分为十章内容，分别是

1、重新定义：薪酬体系六模式；2、未雨绸缪：薪酬诊断五维度；3、未来蓝图：薪酬战略六要素；4、体现雇主意愿：协议薪酬模式；5、强调职务高低：等级工资模式；6、基于相对点数：薪点制模式；7、评估工作职位：传统薪酬模式；8、侧重激励提升：宽带薪酬模式；9、开发能力价值：能力薪酬模式；10、专项激励：其他常用薪酬制度设计。这样的结构安排恰好是薪酬模式进化的过程，方便读者建立一个完整的知识体系和能力架构。

第一章、重新认识薪酬

一、组织视角下的薪酬管理

1、薪酬概念及薪酬内涵的扩充

2、福利

案例实操：福利的货币计算

3、津贴

4、中长期激励

二、整体薪酬

三、薪酬演变过程以及六大模式

四、薪酬模式选择的适用性

五、薪酬战略六个核心要素

1、薪酬成本战略

2、薪酬水平战略

3、薪酬架构战略

4、薪酬差别战略

5、薪酬增长战略

6、薪酬支付战略

第二章、未雨绸缪：薪酬诊断五维度

一、企业薪酬管理的 “薪”事重重

案例实操：企业常见错误薪酬，成为薪酬管理死局

二、薪酬体系的四个公平性理论

案例实操：诊断薪酬公平性

三、 薪酬诊断五大维度

案例实操：跨地域集团公司薪酬体系诊断报告

第三章、体现雇主意愿：协议薪酬模式

一、协议薪酬制主要作用与特点

二、协议薪酬制现实应用

案例实操：KT集团协议薪酬与绩效制度     

案例实操：薪酬协议书范文

三、薪酬谈判攻略

案例实操：跟应届毕业生谈薪酬

第四章、强调职务高低：等级工资模式

一、等级工资制的类别

二、等级工资模式特点以及实施前提

第五章、基于相对点数：薪点制薪酬模式

一、薪点制薪酬模式核算原理

二、薪点制实施方法和流程

案例实操：某热电企业薪点制薪酬方案

第六章、评估工作职位：传统薪酬模式

一、传统薪酬模式特点

二、职位评价

案例实操：美世职位评估方法实例

案例实操：海氏职位评估方法实例

第七章、侧重激励提升：宽带薪酬模式

一、宽带薪酬模式主要特征

二、宽带薪酬模式设计流程

案例实操：BD公司宽带薪酬设计实例

三、宽带薪酬适用性分析

第八章、开发能力价值：能力薪酬模式

一、能力薪酬模式特点与优势

二、构建能力薪酬体系

案例实操：丰田汽车能力薪酬制

第九章、专项激励：其他常用薪酬制度设计

一、年薪制设计       1

案例实操：TW公司中层管理人员年薪制设计

二、计时工资制设计

三、计件工资制设计

四、提成工资制设计

五、奖金设计

【书籍精华观点分享】

应用薪酬四个公平性理论诊断企业薪酬体系是较为传统的诊断方法，而现在数据越来越丰富，各行各业各种薪酬数据以及与薪酬相关数据充斥着企业管理的各个流程。合理应用数据进行诊断，是现在诊断方式中较为核心的课题。数据是认识世界的重要工具。人力资源数据化分析主要利用统计工具和手段，对企业人力资源管理活动过程所发生的行为数据，进行搜集、整理、分析，并对人力资源管理活动的现象进行观察，解释客观的现状、发展、态势和规律性。而诊断的概念出现，则源于现代企业管理思想呈现了一个大体相同趋势，即一定要阐明企业去哪的问题。而企业对自我认知，自我健康情况审视，往往被忽略。全面认知企业自身，定期的体检，才能更好地找到企业管理的短板，确定未来发展方向。

如何科学地进行薪酬诊断，节省企业成本，提高人力资源投资回报率，从而成为利润中心，是现代企业薪酬管理的目标和工作重点。企业要在竞争市场中获得优位，企业薪酬管理起着至关重要的作用。但是中国现代企业随着改革迅速发展而壮大的过程中，遗留了很多弊病，严重阻碍了企业人力资源进一步发展。合适的薪酬诊断方法，能够帮助人力资源工作者，甚至企业管理者，深度挖掘现有薪酬体系存在的问题和薄弱环节，并且分析数据背后所产生的原因，看到优化空间和方向，提高企业薪酬管理水平。薪酬诊断是企业人力资源发展的必要手段，同时也是企业在运行中，常常忽略的环节。结合多年薪酬诊断实践，总结了企业薪酬诊断中常出现的问题及对策，形成了五大数据化维度审视企业薪酬管理法。以此，可以提供企业自检及自我审视，促进的人力资源管理提升。薪酬诊断五维度，即竞争维度、战略维度、财务维度、员工维度和平衡维度。见图2-3。

图2-3：薪酬诊断五维度

一、竞争维度

竞争维度主要通过在同行业、同地区、同岗位之间进行薪酬调查，应用标准、规范渠道以及专业统计方法，收集市场上雇主薪酬数据并做出判断的系统过程。通过对薪酬数据的分类、汇总和分析，形成能够客观反映市场人力资源用工环境成本现状的薪酬调查报告。通过薪酬调查，企业可以将自己的薪酬数据与市场数据进行有效对比，由此可以检视出企业本身薪酬水平、结构、涨薪幅度等竞争性是否与外部市场匹配。

在竞争维度里，微观数据方面包括薪酬回归分析、市场薪酬结构分析、职位薪酬数据分析和职位薪酬偏离度分析等。

图2-4：薪酬回归分析示意图

回归分析法是统计学应用于管理学中最常用的数据分析方法之一，职位等级高低与薪酬多少成正比例关系，也就是说，职位等级越高的员工，拿到的薪酬也就越多，反之亦然。因此，薪酬分析中，一般利用对自变量（职位等级）和因变量（薪酬）建立回归统计模型进行分析。在图2-4中，五条回归线从下到上分别代表市场的10、25、50、75、90分位值。薪酬回归分析更直观的表现出市场薪酬规律性分布，方便企业进行竞争性的检测。

薪酬偏离度是人力资源工作者在薪酬分析中常常忽略的一个因素。结合外部的回归分析进行岗位薪酬的偏离度分析，更会聚焦，更会有的放矢的选择出核心岗位外部薪酬竞争差异，是从面到点的诊断分析行为。

表2-3：某企业职位薪酬偏离度分析示意图

通过对大量数据研究分析，薪酬偏离度达到30%以上，岗位人员离职意向将明显增强。比如表2-3中人力资源专员的中位值偏离度已经达到-35.5%，应当进入人力资源风险管理系统，因为已经构成离职风险。

二、战略维度

根据企业经营目标和战略，制定企业薪酬策略和行业薪酬定位。结合企业经营目标和市场定位，所处发展阶段、薪酬支付能力、公司文化特点等，确定企业在同行业中的薪酬水平。企业处于不同发展阶段可以采用不同的薪酬策略和参考不同的薪酬口径。在同一个公司组织内，也可能存在多种薪酬策略。不同的业务单元可能处于不同的生命周期。因此应对不同的业务单元或职能部门制定不同的薪酬策略。如很多人将薪酬策略总是理解成薪酬领先型战略、跟随性战略和混合型战略等薪酬水平策略，仅仅是反映岗位薪酬水平的初、中、高，完全忽视了薪酬策略的其他定位。其实在薪酬策略维度这里，包含的内容，不仅仅是薪酬水平一个因素。薪酬策略维度中需要完善六大策略，即成本策略、水平策略、架构策略、差别策略、增长策略和支付策略。

战略维度这里，尤其重要的就是在高管薪酬设计时，要充分理解企业战略。高管薪酬与员工薪酬有着本质的不同，不可简单的从水平、结构角度切入，战略绩效角度更适合成为高管薪酬设计的指导思想。

三、财务维度

财务维度主要是从成本和控制监测方面对薪酬进行诊断，一般诊断周期与薪酬发放周期一致，并且略有提前。而到一个财年结束时，要进行全年的盘点，以便制定新一个财年的规划和战略。财务维度这里，主要有五大微观指标，即薪酬总额占营业收入比例，薪酬总额占营业支出比例，各薪酬组合占薪酬总额比例，薪酬福利总额增长率和人力资本投资回报率。

财务维度的五大微观指标在操作时，一定尽量再细分指标。比如，以各薪酬组合薪酬总额比例为例，不仅可以进行简单的分解成，基本薪酬占薪酬总额的比例和浮动薪酬占薪酬总额的比例，通过层级也可以细分为高管薪酬总额占薪酬总额比例、中基层管理人员薪酬总额占薪酬总额比例，或者各项福利费用占薪酬总额比例等。同时，结合企业历史情况和竞争维度，充实内部外部市场数据，与企业现状进行对比。完善的细分数据，将更好地体现薪酬成本把控的细节，为人力资源管理决策提供更准确的数据分析。如图2-5。

图2-5：薪酬总额占营业收入比例与历史、外部数据对比示意图

值得一提的是人力资本投资回报率，指标计算公式=企业利润/员工薪酬福利总和。人力资本投资回报率反映企业在雇佣员工身上财务投资的回报率。公式的分子反映了调整后的利润，即员工给企业创造的总产出。分母体现了员工的总支出。二者相除反映了人力资本投资的回报率。人力资本投资回报率理想的数字是在市场的75分位以上。

四、员工维度——直面员工心理，解决盲点数据

员工维度是定量和定性结合的一种薪酬诊断方式。这里提供四种微观指标，即薪酬满意度，离职调研，绩优员工访谈和环境影响调研。

访谈和问卷调研是传统调研方法，企业可以引入咨询公司第三方，在无利益冲突的情况下进行，使得获取的数据更真实，更能了解员工真实想法。也可以进行有针对性的调研，一般情况下，核心员工和新进员工比较愿意畅谈对企业的看法。

首先要进行问卷的设计，一个科学、严谨、逻辑清晰的调研问卷是要花费一定量的时间成本。比如在薪酬满意度这个指标上，可以分为三个计量项目，员工对整套薪酬体系的满意度、员工对薪酬价值的满意度和员工对薪酬类别的满意度。评价方式上，建议采用李克特量表(Likert Scale) 五点量表，其中5分代表“非常满意”，逐次递减，分数越高，表示该项目越高。问卷调查之后，针对数据分析显示出的典型问题，可以组织部分员工进行个别访谈，进一步了解深层次的原因。

五、平衡维度——内部比较是产生内部公平的重要途径

最后的平衡维度主要诊断薪酬体系的内部公平性。包含三个基本分析指标，即内部等级薪酬分析，各部门占比分析和内部薪酬差距（相对和绝对）。

图2-6：某企业内部等级薪酬分析

图2-6是某企业的内部等级薪酬分析，可以看出红框括起来的范围内，薪酬密集，等级间重叠度较高，而3到10级正是企业的中基层人员。这种情况下，优点是薪酬成本控制较好，但是对于岗位和人员个体晋升起到了一定的限制作用。还有17级那里，红圈括起来的一个高值，可能是历史原因或者不计成本引进的人员。显然对薪酬体系整体性产生了特例。这些，都是在内部等级薪酬分析中直观看到和发现的。应当及时采取处理方法，避免薪酬体系逐渐凌乱而不好控制。

内部相对和绝对的薪酬差距是两个对薪酬水平幅度设计的主要参考依据，理想情况，是相对薪酬差距在10以内，被认为是最公平的状态。而中国企业的普遍情况却是几十倍甚至几百倍的薪酬差距。逐渐增长的基层员工成本也体现了缩小薪酬差距是一项人力资源管理的重要工作。

图2-7：某企业内部薪酬差距

薪酬体系作为企业各项管理体系之一，与企业其它体系一定形成相互配合的系统，成为企业实现战略目标的杠杆。薪酬问题也历来是员工最关注的热点问题，在薪酬变革和动态持续调整中，难免会出现一些针对性不强，战略关联度不够等问题，导致变革或者调整的失败。此时，就需要通过薪酬诊断来发现企业薪酬管理中的问题，人力资源工作者必须高度重视薪酬诊断在企业薪酬管理中的作用，也只有对企业进行了客观合理的薪酬诊断才能确保及时反映企业人力资源现状，为人力资源管理决策形成依据，从而推进人力资源变革发展，达成人力资源战略。

【下期拆书预告】

这是薪酬诊断五大维度方法，如果没读够，没关系，下篇拆书笔记，我将分享宽带薪酬和薪酬战略六要素。今天就分享到这，感谢大家的阅读，下篇拆书分享，敬请期待！

【作者介绍】

白睿，上市公司组织发展总监、培训讲师，《首席人才官商业与管理评论》金牌作者、中国人力资源实践创新（企业）评选评审。投资咨询公司高级合伙人、人力资源高级咨询师、中国人力资源开发研究会理事。国外大学MBA学位，著有《人力资源管理全程实操指南》、《薪酬管理全流程实战方案》、《绩效管理全流程实战方案》、《招聘管理全流程实战方案》、《培训管理全流程实战方案》五本、《改写人力资源管理——组织发展7项全能》。代表课程《组织发展与组织设计：从业务高手到组织能手》。

【薪酬！心愁！】

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