末位淘汰的那些事儿，你知之多少？

什么是末位淘汰？说简单点，就是对考核结果靠后的员工进行淘汰。说复杂点，末位淘汰就是我们绩效管理中的一类考核制度，它指企业根据经营总体目标，以及各岗位的实际情况，制定对应的岗位考核指标，并按考核指标对该岗位员工进行考核，随后对考核结果靠后的员工进行淘汰的制度，凡被淘汰的员工都要接受再次培训、调岗、降职、降薪、辞退或者直接下岗等情况。

企业实行末位淘汰的根本目的是什么？人之初，性本惰。所以，我理解为：解决当前企业员工惰性问题，刺激员工的危机感、竞争意识，激发员工潜力，进而提升企业市场竞争力。

是不是所有的企业都适合末位淘汰这种机制？这里先讲三个案例，以便各位能直观地理解。

A企业，5A级物流百强企业之一，在全国各省均有全资省级子公司，员工规模数万人。该公司自2007年就开始推行末位淘汰制，主要针对物流基地运作负责人，其考核指标体系主要由发运及时率≥95%、中转及时率≥95%、分理及时率≥95%、合格返单及时率≥98%、 短少率≤0.02%、 破损率≤0.2%等指标构成。

按此六大指标考核，凡连续3个月考核结果平均得分排名集团倒数前5名者，即职务下调一级（薪酬随着降低），并召回集团总部反省和培训1周。凡降职1个月后，其考核结果仍排名倒数前5名者，给予调岗处理（不愿调岗的，作辞退处理）......，因该集团物流基地均设了运作第一、第二负责人，所以整体执行效果较好。

B企业，某餐饮知名企业，在某一线城市拥有多个餐饮连锁名店。该企业对一线员工采用积分制末位淘汰考核，其方法是为每位员工建立一个积分池，随后根据员工表现进行绩效加减分（不管加分、减分都放入积分池），当员工每月累计积分排在倒数前五名则进行末位淘汰。

如服务员、厨师等，其岗位自动获得100分积分，然后由店长每月根据岗位考核指标和员工个人表现，在100分的基础上进行加分或减分累计（每个店根据其人数，进行强制性地定量加分或定量减分<目的是让店长找出员工的优点和问题点，促进工作效率和责任心的提升>）。待每月积分成绩出来后，先在门店内排名，再进行全公司拉通排名，针对排名倒数前5名的，给予厨师人员给予工资降级处理，给予服务人员给予辞退处理（所谓积分，指日、周、月、年都要在原来的积分上累计着进行，比如上月积分是100分，这个月获得50分，那么到本月底积分150分，积分从年初到年底持续进行）。

B公司末尾淘汰结果如何呢？效果其实不甚理想。主要有几方面：

1、按每个店的人数，进行强制性地定量加分或定量减分，对于门店店长无疑具有很大的压力（随时关注员工点滴本身就很难，更何况针对某些岗位（如服务人员）的考核方式本身就复杂啦）。

2、按门店人数进行强制性加/减分（如门店为50人，每天加分总额500分，减分总额250分）。表面上看是为了做到公平公正，让店长关注员工的业绩和态度问题，但因每个门店人数不一，就导致了在全公司拉通排名，很难进行比较或做到公正性（门店人员多，加减分越多。门店人员少，加减分越少。在起步上，不同类型的门店是不一样的，所以拉通排名就显得难以做到公正）。

3、每个店的店长难免会存在护短或者故意淘汰某些不喜欢员工的心态，或者为了塑造所谓的优秀（针对性地对某些员工加高分，放弃某些员工而直接给低分），按此操作就会造成末尾淘汰的不真实性。

4、每个店的店长，可能会存在用新人没有老人好的观念，所以存在消极抵触情况。

5、餐饮行业最难招的是什么岗位？最难招的是服务员等服务岗位（如今我们生活水平有了明显提高，尤其是85后、90后基本都是独生子女，愿意从服务员做起的越来越少，服务人员老龄化越来越严重，已出现青黄不接的局面），各门店人员变动频繁，经常出现人员短缺或仅仅满岗，何谈末位淘汰？根本无法执行。

所以，最终B企业的末位淘汰在费了很大劲推行半年后，退出历史舞台。

C企业，LED驱动电源知名企业，于2017年7月开始推行绩效考核管理，并随着实行末位淘汰。尽管在考核上，对于中高层、基层管理人员、执行层人员、一线厂线人员进行了分类考核（考核指标体系、考核模式、考核周期等均不一样），但仍然在末位淘汰上存在较多问题。以执行层人员举例：

该企业对执行层人员实行月度绩效考核、月度激励、季度排名强制分布、年度激励的方式。其月度绩效考核成绩与月度绩效等级如下表所示：

在考核时，被考核人直接上级根据被考核人季度绩效考核成绩对员工进行绩效等级强制分布，被考核人上上级对员工季度强制分布结果进行复核，部门直接责任人对员工季度强制分布结果进行复审，人力资源部对考核正确性进行审查，最后交绩效领导小组审批。

该企业具体绩效考核等级、奖金系数、强制分布比例如下表所示：

被考核人季度内月度绩效考核成绩在所属团队中的平均排名数靠前的10%可获得绩效等级A，靠前11%-20%的可获得绩效等级B，靠前21%-70%的可获得绩效等级C，靠后10%的获得绩效等级D。  

在遵循以上规则时，对于在3个月内连续2次绩效等级为“需改进”的，向其发出预警通知，提醒该员工本人及其上级加强对月度绩效指标完成情况的关注。对于在3个月内连续3次绩效等级为“需改进”的，向其发出绩效改进通知或酌情对此类员工提出培训或转岗要求。该员工经培训或转岗后，月度绩效仍连续3次为“需改进”的员工，公司将与其协商解除劳动关系。

应该说，从以上的主文件来看，好像没有问题！但在实际执行中，却引起了较大争议。如研发中心负责人回复：“我们部门技术人员的业绩不是一小段时间就能看到成效的，甚至要1年才能体现，如何进行强制分布？这样操作，可能核心人员都会被淘汰或者流失。”供应链中心负责人回复：“我觉得我们部门的员工都很优秀，不然就进不了我们部门，而且我们部门的人员，替代性不强，每天都与打仗一样，你们这样强制分布，人心不安，我们工作如何做？”……

因为以上种种原因，尽管该企业在进行绩效管理工作，但末位淘汰基本未执行……

通过以上案例的结果与分析，我发现企业实行末位淘汰可能与以下因素有关：

一、与企业经营规模有关：

企业规模大，其同类岗位人数才会多，这时我们往往可在同类岗位内部进行末位淘汰。而规模小，同类岗位少，其末位淘汰自然形同虚设，一个部门就一两个同类岗位，如何进行末位淘汰（事实上，小企业根本不存在末位淘汰，老板看到工作效率低或者业绩差的员工，往往直接就把他干掉啦）？

二、与同类岗位之间有关：

末位淘汰只能是在同类岗位之间进行，而不能跨部门、跨岗位进行，否则就失去了其科学性、公平性，甚至导致整个公司的氛围处于不安定状态。

比如A企业，我们谈到了运作负责人之间的全集团末位淘汰，但我们能拿运作负责人与销售负责人进行末位淘汰吗，显然是不能的......

三、与企业人才储备有关：

末位淘汰的基础是什么？当然是要有人，要有人才储备。人都没有如何进行末位淘汰？A企业之所以能顺利实行末位淘汰，最主要原因就是其进行了运作负责人的储备。

四、与企业岗位序列有关：

进行末位淘汰，应根据企业各岗位的实际情况来定，我们要知道哪些岗位特别重要？哪些岗位难招？哪些岗位特别稀缺？a哪些岗位可动？而不是说什么岗位我们都可进行末位淘汰。

如C企业的技术人才，本身就花了很大的精力培养，也极为稀缺，且其成效也不是一天两天就能看到的，如果我们冒然实行末位淘汰，意味着我们会造成人心不安，导致技术人才无法专注研发工作，可能人才流失，甚至技术泄露（财务人员与技术人才一样，不能随便动<万一撕破脸，财务数据泄密，可能结果就惨不忍睹呢>）。

虽然我们没有提C企业的销售职群人员，但相对技术职群人员来说，可能在销售职群人员内部进行末位淘汰更适合一些。

再比如B企业，本身服务员就难招？再进行末位淘汰，是不是就不想让人继续干活啦？没人干活，还怎么营业？

五、与项目要求人数有关：

针对某项工作，如果是一名员工进行，可能我们实行末位淘汰难度较小一些，直接换一人进行即可，其风险可能无非是效率降低。但如果该项工作，要求团结协作水平高，如需要上百人配合完成，可能换一人时，我们就要考虑是否会影响到整个团队工作效率呢！

六、与企业发展阶段有关：

企业一般会经历四个阶段：创业阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。

创业阶段处于求生存阶段，这段时间，企业的底子薄，也无任何雇主品牌效益，加上我们前面谈到的人员规模有限，所以此段时间是不适合进行末位淘汰的。

发展阶段适不适合末位淘汰呢？如果在这类企业待过，我们会发现：为了迅速发展，老板要求我们人力资源部快速招人，以满足企业经营变革需求，同时人员变动较为频繁。这段时间，我们需要拉动型人才（能力较强的人才）入驻企业，从而进行人才优化，这时实行末位淘汰也就顺理成章呢！

成熟阶段与衰退阶段适不适合末位淘汰呢？这个问题我们抛给大家讨论……，希望大家一起互动，多给我留言。

七、与企业薪酬政策有关：

实施末位淘汰的基础是什么？薪酬是我们执行末位淘汰的关键。

首先，执行末位淘汰，要进行人员储备，就意味着我们要做好薪酬的年度预算（人才储备期和人员更换期都会产生薪资费用）。

其次，我们要保证薪酬在市场上有一定的竞争力。试想薪酬无竞争力，人都招不来，谈何进行末位淘汰？

再次，我们要保证薪酬调整的合理性。末位淘汰的执行，意味着会有降级、降薪情况，如何进行调薪，我们都要有一个合理的薪酬管控办法。

八、其他因素......

因为今天是开放式交流，所以本篇文章就由大家来收尾吧！希望大家与我多互动哦！

在这里我提出如下问题：

1、实行末尾淘汰能否成功，除了以上7个因素外，还有哪些因素影响着它？

2、针对绩效考核结果，您的企业是如何运用的？

3、你的公司是如何进行末尾淘汰的？

4、实施末尾淘汰，我们如何规避风险？

5、实施末位淘汰的正反面作用有哪些？

......

当然，大家可不限于以上问题，我们可畅所欲言哦！

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