来，说说这些年我们对“胜任力”的误读~

作者田之富_第一胜任... 更新于：2019-06-14 16:53 54594

内容来自 2019-06-14 打卡话题

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来，说说这些年我们对“胜任力”的误读~

来，说说这些年我们对“胜任力”的误读~

前言：

胜任的人才，是组织竞争力的核心要素

“企业里最大的成本费，不是那拿着高于市场平均水平薪水的杰出员工，而是低于市场水平的平庸员工。”

在黑天鹅频出、商业环境变幻如此迅猛的时代，绝大部分组织都已经明确共识：胜任的人才，是组织竞争力的核心要素，组织的核心能力，往往是用好人才留住人才的能力。

BUT，这种组织能力，这种能力却往往不是轻松习得的：很多企业对于“胜任力”的理解又很多误读：譬如，对胜任力应用实践理解的不足、胜任力模型大而全却不能落地、能力模型照搬标杆企业或咨询公司、模型的设计形式不合理、HR不能持续更新和完善......等等，让很多企业老板胜任力的应用“讳疾忌医”，让HR在引进应用中“投鼠忌器”，这个最早在70年代就被麦克利兰博士率先研究并取得卓著成效、如今已经被绝大部分500强企业应用实践的先进管理工具，在很多中国企业的管理应用中依旧难以发挥效益。

来来来，T哥带大家看看网络上、实践中，有哪些“随处可见”的对胜任力的“误读”，并试图从“实践有效性”的视角，帮助大家理解这个概念，澄清其应用实践价值。

误读1：

眼花缭乱，对胜任力实践的理解不足

网络上到处都是各类胜任素质模型、任职资格、能力模型“绝密”、“精华”、“大全”等汇总的分享，里面大量不知道收藏自何方的资料，很多来自华为、腾讯、阿里的资料，眼花缭乱的新概念，不知所以的模型形式，有时候连这些公司内部的员工都没见过。

来，说说这些年我们对“胜任力”的误读~

（图1：网络上的各类“精华”资料分享）

很多HR拿到这些资料，却依旧不知道如何应用实践。花钱购买这些资料的价值仅仅在于缓解内心焦虑感。

因为，即使在学术界，各大咨询研究机构对于胜任力的定义也是各不一致：

来，说说这些年我们对“胜任力”的误读~

（图2：对于胜任力的不同定义表述）

回归到实践的视角，任何理论和概念其实没有价值，德鲁克说管理不不在于知道，而是在于行动，最终检验管理成效的是结果！想想麦克利兰老爷子当年的胜任力素质实践缘起，就可以理解如何把素质模型应用于企业管理实践了。

在麦克利兰博士的外交官选拔实践中，博士在原有针对智力、语言乃至形象的基础上，又重点筛查了三项胜任素质（Competency）：跨文化的敏感性、快速融入当地政治网络、对他人的积极期待，由此优化后的外交官选拔流程大大提高了该岗位的胜任程度。

因此企业的胜任素质实践需要把握以下几个关键认知：

通过胜任素质模型进行人力资源管理，重点在于提高人才管理的效率，考虑到底层素质养成的难度，因此素质模型的应用主要用于选拔人才。
企业的人才选拔有两个应用场景：招聘和干部选拔。在招聘评估的要素里，除了知识、技能、岗位胜任素质外，其实还有企业文化的匹配度、行业经验、关键阅历等等考察指标，少了任何一个评估要素的筛查，都会给用人造成可能的风险。
为啥很多企业愿意投入资源开发干部选拔和评估的工具和流程，是因为干部是企业最为核心的岗位，一个干部的绩效不是个人创造，是团队。因此选拔干部时考察的重点在于领导力。
另外，随着管理者的不断升级，管理范畴和领导力要求也需要随之升级，因此，干部的领导力转型发展也很重要。
一个企业的企业文化本质上也是组织的底层素质，因此卓越的组织都会特别注意企业文化管理，最为核心的是优选、淘汰并影响和塑造一批同类特质的人，这样减少沟通成本、提高协同效率。

从实践视角看企业的胜任力应用，就不用纠结定义和概念，才能把林林总总的"精华资料“真正内化为知识，应用在实践场景：干部评估、文化宣导、价值观甄选、人才发展...

误读2：

僵化理解，不能灵活应用和优化迭代

作为咨询机构，我们在管理实践中最为痛苦的，是企业不能把咨询辅导的交付成果，如岗位胜任力素质模型、任职标准、人才测评工具等，灵活应用在各类管理实践和不断优化迭代。

譬如领导力素质模型，有谁知道下图的领导力模型出自国际知名咨询公司、来自国内顶尖企业的实践，也会遇到应用中的困惑，企业HR依旧不能有效转化，最后导致时间和成本损耗？

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（图3：国内某知名企业的领导力模型实践）

譬如任职资格标准，很多HR提到这个概念，基本上把任职资格管理等同于华为任职资格实践，把华为、腾讯等公司的任职资格标准照搬照抄，最后发现企业的规模和管理现状完全做不到，投入大量的人力物力最后讨来业务部门的抱怨和老板的不认可。大家可知道网络上很多华为、腾讯资料，即使在HT内部，实践时也早改换了”模样“。所谓的素质和能力评估，很多标准成为”形式“。

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（图4：某企业的任职资格管理实践）

基于此，我们不仅仅提供咨询工具的开发（素质建模、测评工具）、还提供过程的辅导（人才盘点、发展教练）、还提供专业赋能（培训转化）。在咨询过程中，也会更多采用团队共创式的参与辅导形式，让HR、企业管理者和内部专家参与，提高辅导赋能效率。

在企业管理实操中，HR需要有能力对现有的词典、工具、流程等持续迭代和优化，如：

把核心素质模型简化为可用于宣传的核心价值观和员工行为要求、把领导力模型简化为干部行为规范，规划挂在墙上、摆在会议室、陈列在宣传栏；
把任职资格简化为员工发展晋级制度，用最小的成本最简单的评价，让员工看到发展的阶梯、成长的路径；
把岗位胜任素质通过头脑风暴共创为面试评估问题，让参与的管理者看到清晰的人才标准、掌握最基本的面试评估技巧；
把对组织转型和变革的素质要求，优化为干部的行为要求，通过教练反馈，挑战性任务历练，让管理者转型；
......

误读3：

照抄照搬，不能让管理产出价值

局限于专业认知不够，很多企业在胜任力管理实践中往往照抄照搬（当然也不可讳言很多咨询顾问对此应该担责），不能从实践中带来管理价值。譬如很多企业都在用一些看起来大而全的模型，不能有效聚焦关键，结果导致投入资源不少，而实践价值不能呈现。

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（图5：某咨询机构领导力模型，无它意，仅供呈现）

T哥有一位前同事，现在国内最为知名的财富管理公司任职高级HR总监，负责全国各区域的招聘HR管理工作，他曾经就公司的理财经理岗位，基于过往照片测评工具时间过长容易引发候选人敷衍作答效度不足等问题，特别邀请国内某知名测评公司设计了理财经理的胜任素质模型，并匹配素质测评工具......并针对性进行了为期半年的跟踪对比分析，就通过测评和没有通过测评的入职员工试用期产单率、流失率、转正合格率等指标进行了对比分析，结果让他很崩溃：没有明显差异性呈现！

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（图6：某咨询机构素质模型，无它意，仅供呈现）

我们再看看图示6的胜任力模型，按照心理学的顶级逻辑，对于某项素质进行了五个层级的区分，从专业视角非常棒，但在企业应用时的难度会很大，试想HR如果照搬照抄经典的词库，则会遇到以下实践难点：

面试官需要在招聘面试时录用哪一个Level的人选，鉴别的难度很大哦；
在干部评估时如何量化打分，让上下级同级区分出来？
从几个Level看，每一个人在工作中的行为可能会交叉，不一定如心理学分级如此清晰，试问在实践中如何应用呢？
...

误读4：

专业主义，追求理论上的完美

在多年的咨询实践中，T哥每年都会拒绝3-5个任职资格体系构建的“项目需求”，因为这个需求往往是伪需求：来自于老板听取华为等标杆企业学习后的“指示”，或者来自HR的专业主义“情怀”，或者来自咨询机构的“忽悠”......

这样的专业主义倾向，也是大师彼得.德鲁克最为担忧的“第二个石匠”，很多HR追求专业的精确，忽略企业管理的最终目标，陷于“专业主义的泥潭”而不自知，这才是最为可怕的。

看看图七的素质模型词库，网络上是不是可以看到大把的“精华”资料？如果HR不能深度理解胜任力的概念本质，不能理解应用实践的转化，这样的资料对于HR来说，有胜于无！

来，说说这些年我们对“胜任力”的误读~

（图7：网络上的素质模型词库，无它意，仅供呈现）

在企业的人才管理实践中，还有很多很多的“伪实践”，很多也是基于专业主义惹的祸。如，老板希望测评公司能够给出一个“简单、明确、分辨率高”的人才测评报告，因此，很多测评工具就很全面并且用分值或胜任度比率形式呈现给企业，因此，我们看到的市场上用的很多测评工具往往在管理实践中成为“皇帝的新衣”。问一下大家，你们家的测评工具是不是这样的：