祛除绩效管理的“毒素”

绩效考核,古已有之。明代初期已有对官吏政绩进行考核的制度。依据明制京官每六年“京察”一次,地方官每三年进行一次“大计”(均指考察)。但明代吏治腐败,法令不行,这些制度或流于形式,或成为官员们争权的手段。张居正目睹了官场中的丑剧和制度变质,深切认识到不仅要对各级官吏进行定期考察,并且对其所办各事立限办妥,由此推行“考成法”,其重要特点即“立限考事”“以事责人”。

●提出时间:1573年11月

张居正上疏请行,在内政方面提出著名的考成法,为政方针是“尊主权,课吏职，行赏罚,一号令”。裁撤政府机构中的冗官冗员,整顿邮传和铨政。明神宗批准了请求。

●主要内容

(1)六部和都察院对所属官员应办的事情设立期限,分别登记在三本账簿上,一本由六部和都察院留作底册,另一本送六科,最后一本呈内阁。

(2)六部和都察院按账簿登记,逐月进行检查。对所属官员承办的事情,每完成一件须登出一件,反之必须如实申报,否则给予处罚;六科亦可根据账簿登记,要求六部每半年上报一次执行情况,违者限期进行议处;最后内阁同样依账簿对六科的稽查工作进行查实。

●成效

张居正当政期间,裁革的冗员约占官吏总数的十分之三,张居正立限考成的三本账簿严格控制着从中央到地方的各级官吏。每逢考核地方官的“大计”之年,便强调要将秉公办事、实心为民的官员列为上考;将依靠花言巧语牟取私利的官员列为下考;对于那些缺乏办事效率的冗官,进行裁撤。同时,张居正又广泛招纳人才,提拔拥护改革、政绩卓越的官员,委以重任,因为有考成法在,“立限考成,一目了然”。考成法的推行彻底打破了论资排辈的传统偏见,不拘出身和资历,大胆任用人才。

绩效管理体系的基本框架

绩效管理是推动战略意图实现的最好工具,如果不能够支持战略目的,那么这个绩效管理体系绝对是有害的。所以,要进行绩效管理体系建设,首先应从战略要求出发,然后才是具体考核方式的选择。具体来说,就是要做好三件事:考什么?怎么考?如何改进?

“考什么”就是要把战略意图反映出来。通过驱动因素分析的方式,将战略要求分解为战术上可操作、可衡量的要素,具体包括统一战略思考、目标确立与分解、目标落实与运行。

“怎么考”是指设计考核的方法、程序、工具等,要驱动被考核人的行为与战略要求协同,具体包括指标分解与设计、绩效考核与评估、结果应用与激励。

“如何改进”是指绩效管理中的过程管理,如果不做过程改进设计的话,则无法在实际运作中根据适时的变化做动态的调整,也难以让被考核者把关注点聚焦在绩效改善上,具体包括凝聚绩效共识、绩效过程辅导、绩效改进教练、绩效环境优化。

如果说“怎么考”是指狭义的绩效管理,那么把“考什么”和“如何改进”一起纳入进来的话,就是广义的绩效管理。

祛除绩效管理的“毒素”

从现实中的数据来看,绩效管理失败的多,成功的少。

根据一项权威调查,中国企业进行绩效管理的满意度数据为:认为很满意的占9.2%;认为满意的占8.4%;认为一般的占10.7%;认为不满意的占34%;认为很不满意的占37.7%。由该数据可看到,认为满意和很满意的仅占17.6%,即绩效管理做得理想的企业不到两成。企业普遍认为绩效管理是一项很棘手的管理任务,建的时候轰轰烈烈、考的时候拖拖拉拉、评的时候你好我好、用的时候这不对那不对,这几乎成了很多企业的通病。

其实,并不存在包治百病的企业管理工具,绩效管理也是如此。可以将管理工具比喻为治病的药,是药就有三分毒。这个比喻用在绩效管理上再恰当不过了。

绩效管理的“毒”表现在哪里呢?说穿了,就是违反人性。

人性的一些基本欲求是一股巨大的能量,如人是追求快乐的、渴望自由的、不断扣问人生意义的、希望自我实现的等,不可逆势抗争,而应顺势疏导。仅从技术层面来看绩效管理,多半都与人的这些本能欲求相违背。放大一点来看,其他的多管理手段也多半是控制导向、高压姿态,有谁真心喜欢生活在这样的环境中呢?

但是,不搞绩效行不行呢?只要有竞争,就一定不行,打败对手的终极途径就是努力提升企业的绩效。管理大师德鲁克说:“绩效是任何组织的最终检验标准”。

既然一定要进行绩效管理,怎样才能更好地祛除绩效管理的“毒素”呢?我开的方子是避开一个误区和用好一个原则。

避开一个误区是指不要期望用一个狭义的绩效管理去实现一个广义的绩效结果。

由于绩效这个概念通常被默认为组织期望的成果和价值,在某种程度上是效益效率的代名词。从这个角度来看,一切能够提升绩效的方法、工具都可称为绩效管理,这是个广义的概念,几乎是所有管理工具的集合。然而从人力资源操作的范围来看,主要内容有目标分解、指标提取、考核、评估、反馈、辅导、改进等,这才叫绩效管理,是个狭义的概念。我们讨论绩效管理的功与过的时候,常常不自觉地期望用一个狭义的绩效管理去实现一个广义的绩效结果。简单地说,有的人期望利用狭义的绩效管理(甚至是考核)这一项工具,解决所有的管理问题,可能吗?

用好一个原则是指努力关注绩效管理的意义而非利益。

驱动人们行为的因素有两个:利益最大化和意义最大化。

利益最大化是人的外在需求,是奖金、福利等外在回馈带来的满足;意义最大化是人的内在需求,是价值感、成就感、快乐感等内在的感受带来的满足。

不过于关注利益最大化的一个现实原因是,外在的奖励资源终究有限,唯有挖掘用之不竭的内在积极性方是正途。怀着价值感去工作是创新动力的根源,即当一个人是为钱而工作的时候,他的创造力远不如为创造自己的价值而工作!

从技术角度来看,绩效考评之所以受大家诟病,是因为确实很难找到一个科学的考评方式让所有人都满意。单纯地执行某种标准,总会有一些短期逐利和本位主义的员工获得较高的评价,也会有一些兢兢业业却不善表现的员工获得不公的待遇。长此以往,很容易导致大家将关注的焦点放在考评的合理性上,而非工作本身。

注意:一旦矛盾的焦点指向考评的合理性、准确性,为了解决它,必然推高考核的成本,然后考核的投入与产出关系又成为新的矛盾

具体怎么做呢?“考什么”可以寻找驱动成功的关键因素,此时还不触及人性的欲求。而“怎么考”“如何改进”则一定会触及人的需求。因此,祛除绩效管理“毒素”的工作要从考核的创新入手。

创新有三个途径:运作方式游戏化、考核应用多元化和激励内容非货币化。

一、运作方式游戏化

进行绩效管理时,是否可以不拘泥于考核表这一古板的形式呢?

当然可以,比如,评分可以用星星、笑脸、鲜花等形式代替;运作可以搞竞赛、PK、结对子等生动有趣的活动;目标确定可以采用头脑风暴、咖啡时间、榜样学习等措施。总之,要让参与者感受到这是一场超越自我、挑战巅峰的游戏。

德国哲学家康德和席勒都有这样的观点:“人在本质上应该是自由的,而最能体现人之自由的又是游戏。”因为人只有在自由时才游戏,也只有在游戏时才自由。这样,向往自由的人就会有一种“游戏冲动”。谷鲁斯认为:“游戏能给人带来一种无害的快乐,而且是一种必要的学习。”比如,小猫戏球是为了练习捕鼠,女孩抱布娃娃则是为了学习当母亲。总之,“游戏”是人乃至其他动物最原始的机能,亦是最原始的需要。

二、考核应用多元化

必须使参与者的行为由单一的经济动机驱动转化为多元化动机。

为绩效管理引入社会动机、道德动机、休闲动机等驱动因素,可以使那些没有得到激励机会的人或没有受到惩罚的人,不再仅从经济利益的角度衡量该工作对自已的价值。

应用领域包括年度调薪、评优评先、组织选任、考核上岗、竞聘上岗、向下调岗、续签合同、待岗管理、人工成本、改进计划、辅导措施、培训发展、以某个员工的名字来命名某个地方、颁奖时告诉你赞赏他那些鲜为人知的细节、让员工知道自己的工作在整个公司里所起的作用、建一个关于员工先进事迹的博客、开展“我是榜样”的榜样学习活动等。

我们常常错误地认为,当一个人受到经济性的惩罚后,他就能表现出所期望的正面行为,可事实上,有的人如果通过其他不正当行为仍然可以获益时,他们的行为可能会变得更加隐蔽或更有破坏性。

更为重要的是,组织中的信任感可以降低大量监督成本,而当这种资源被敌视情绪吞噬时,就不得不被迫做出加大监督力度的投入,陷入这样的困境是对管理效能的最大破坏。

三、激励内容非货币化

激励内容非货币化是指激励的标的尽量不要体现为直接的货币。因为货币激往往抑制了积极的精神因素,而精神激励恰恰是最有效果的激励手段之一。总之管理的靶心是人性。人性就是人类共有的欲求。

绩效管理的对象是人,如果把绩效管理的对象给物(机器)化,则设计方向必然走进误区。人终究是有情感、有抵抗力、有自由意志的个体。违反了人性的规律,任何手段都不会发挥作用!

假定要做个概括性的总结,即

好的绩效管理=一个正确的目标×一份好的心情