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提到忠诚度,第一感觉是好像有点过时了,因为忠诚度对于新生一代的年轻人来讲,个性张扬,不喜欢约束,喜欢自我标榜,无拘无束,海阔天空,任性十足,让他们在一个公司待很久,谈忠诚,有点点难。这个观点仅指时间概念的忠诚。也就是所谓的工龄论忠诚度。格力的企业文化倡导忠诚第一,也就是我们常说的态度要素。下面就能力+态度 四象限做简单的用人理念的分析。
A类:能力强,对团队高度认可,人品及工作态度好。也是我们常说的有才有德的人,是团队中非常稀缺的低成本高回报的人才,可谓团队的财富。这样的员工,护理管理者要多给机会,予以放手,大胆授权,重点培养。 B类:不认同团队目标,工作态度消极,工作能力却很强。这是我们常说的“有才无德”的人。创业初期或许需要这样一些能力强的人,同时会忽略他的缺点,但时间久了或团队逐渐成熟,这类人的缺点和弊端就会凸显出来,如果不改进,就会进入死循环。这类人是团队的毒品,要慎用。有的管理者会因“能力强”而难以割舍,正是这样一种心理,会让一个人影响整个团队的凝聚力。若实在没有合适人选替代,要多用文化去影响,如果仍无改观,一旦有合适替代人选,直接拿下。 C类:不认同团队价值观,工作能力又差。是我们常说的“无才无德”的人。这种人只会成为团队的短板,最好别用。所谓“江山易改本性难移”,能力可以培养,但人品和工作态度转变起来很难。培训后,有改变的,可以给机会,无改观的,直接放弃。 D类:认同团队价值观,但能力差。是我们常说的“有德无才”的人。态度是准则,是方向,是底线,很多单位在请人时,看重的是能力和学历,但辞掉的那些人中,大多是因为价值观不一致,很少有因为员工能力不足或业绩不行而裁掉的。这类员工,要多传帮带,着重培养能力,管理者要加强与这类员工的沟通交流,多给机会锻炼,作为人才梯队配备的首选人选。 格力提倡忠诚第一,必然与其发展阶段和内部文化机制有关。一个倡导忠诚优先的组织,可以摒弃外来一切空降兵,说明格力内部选拔识人机制很强大,对后备新人能力的培养也很关注,管理人才的迭代更新和培训体系十分完善。有了这些强大的后盾才能更好的支持管理人才源源不断的输出,否则必要会青黄不接,人才断层的现象。审视自身组织,公司倡导的文化又是怎样的呢,是重视能力,还是品德?对于大部分成长性企业来讲,能力是摆在优先位置的,先搞出市场份额,有了基础保障条件,再深研其内功,重心再偏移到流程体系,认可度,归属感的培养。
A类:能力强,对团队高度认可,人品及工作态度好。也是我们常说的有才有德的人,是团队中非常稀缺的低成本高回报的人才,可谓团队的财富。这样的员工,护理管理者要多给机会,予以放手,大胆授权,重点培养。
B类:不认同团队目标,工作态度消极,工作能力却很强。这是我们常说的“有才无德”的人。创业初期或许需要这样一些能力强的人,同时会忽略他的缺点,但时间久了或团队逐渐成熟,这类人的缺点和弊端就会凸显出来,如果不改进,就会进入死循环。这类人是团队的毒品,要慎用。有的管理者会因“能力强”而难以割舍,正是这样一种心理,会让一个人影响整个团队的凝聚力。若实在没有合适人选替代,要多用文化去影响,如果仍无改观,一旦有合适替代人选,直接拿下。
C类:不认同团队价值观,工作能力又差。是我们常说的“无才无德”的人。这种人只会成为团队的短板,最好别用。所谓“江山易改本性难移”,能力可以培养,但人品和工作态度转变起来很难。培训后,有改变的,可以给机会,无改观的,直接放弃。
D类:认同团队价值观,但能力差。是我们常说的“有德无才”的人。态度是准则,是方向,是底线,很多单位在请人时,看重的是能力和学历,但辞掉的那些人中,大多是因为价值观不一致,很少有因为员工能力不足或业绩不行而裁掉的。这类员工,要多传帮带,着重培养能力,管理者要加强与这类员工的沟通交流,多给机会锻炼,作为人才梯队配备的首选人选。
总之,需要什么样的人才,提倡什么样的文化,和组织所处环境和阶段密切相关,和组织战略方向一致。什么样的文化塑造什么样的企业氛围。
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