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GAME——把工作打造成“赢的游戏”

作者 石鑫 更新于:2019-06-09 19:06 56617
内容来自 2019-06-14 打卡话题
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放眼我们身边,游戏玩家所在皆是。他们成群结队地放弃现实迁徙向虚拟世界,这里抽出几个小时,那里拿出整个周末,有时候甚至把每一天的闲暇时光都投入到游戏中。

他们可能是在校的学生,“吃饭、睡觉、打王者”已经成为他们生活的全部,为此不惜荒废学业。

他们可能是朝九晚五的上班族,回到家后便把工作中没有得到充分利用的聪明才智全部拿出来,投入到虚拟空间和在线游戏中。

他们可能是已经退休的老人,麻将桌才是唤醒他们生机的地方,虽然连续几个小时的作战其收获可能都不够一包烟钱。

也许不少人对游戏有偏见,但我们不能无视这样一组数据:

全球每周花在游戏上的时间已经达到30亿个小时;

  • 69%的户主玩电脑和视频游戏;
  • 97%的青少年玩电脑和视频游戏;
  • 40%的游戏玩家是女性;
  • 25%的游戏玩家在50岁以上;
  • 游戏玩家的平均年龄是35岁,而玩游戏的经验已有12年;
  • 大多数玩家希望以后继续玩游戏。

这是来自娱乐软件协会(Entertainment Software Association)的年度玩家研究报告提供的一组数据,也是游戏领域最权威的一组数据。当你目瞪口呆地望着这组数据,可能不由得会问:游戏为什么会让人如此痴迷?

如果你问一个游戏玩家,他也许会反问你:

  • 我要到哪里才能像游戏里那样能完全活出自我、时时刻刻保持专注和投入?
  • 我要到哪里才能获得游戏里的能力感、英勇无敌的目标感和团结一心的集体归属感?
  • 我要到哪里才能找到游戏里那种有了成就之后的振奋和激动?
  • 我要到哪里才能找到游戏里在个人成功或团队获胜后心跳加速的快感?

诚然,玩家们在现实中或许会偶尔体会到这样的愉悦,但在玩自己喜欢的游戏的时候,他们几乎时时刻刻都能体会到。他们虽然为游戏付出了时间,付出了金钱,可是游戏也给了他们在现实中无法获得的回报——内在回报,从而激发了内驱力。

1.内驱力——人类行动的底层动力

美国敬业度专家肯.托马斯研究发现,当一种活动能让人在内心深处产生目的感、能力感、进展感和自主感时,人就会在这种活动中获得极大的满足感,并让他痴迷于这种活动带给他的愉悦体验,进入自我驱动状态,对这种活动全情投入。因为这种状况下驱动人行动的完全是活动本身带给人的内心感受,所以我把这四种感受称为“内驱力”。

1.1目的感——认可目标的意义

目的感是指活动有明确的目标并且富有意义。人的任何行动都需要一个有意义的目的。尼采说,一个人知道自己为什么而活,就可以忍受一切。诸多事实表明,人类天生就是一种追逐目标的动物,只有在追逐目标的旅程中,我们才可以对自己进行最清醒的定位。约瑟夫.坎贝尔在其《千面英雄》一书中指出,所有的文明都有其独特的英雄神话,这些神话故事千差万别,但有一点是一致的,就是支撑英雄人物前进的动力一定是一个他认可的有价值的目标。犹太心理学家弗兰克尔在他的《活出生命的意义》一书中也讲道,让他活着走出奥斯维辛集中营的是通过不断地想象未来的美好生活,正是这种想象给了他“目的感”让他活了下来。

临床研究表明,人在没有目标的时候会变得痛苦不堪,人一旦失去目标,身体的健康状况就会发生各种恶化。这一观点最初在战俘营的战俘们身上得到验证,其后又在环境良好的敬老院里得到进一步的验证。哲学家加缪在《西西弗斯的神话故事》中生动传神地描绘了丧失目的感的痛苦。西西弗斯是希腊神话中的一个国王,他冒犯了上帝,于是上帝惩罚他只做一件事:每天把巨大的石头推到陡峭的山顶,然后眼睁睁地看着它飞速地滚落下去,然后再推上来,如此周而复始,循环往复,永无止境。这则神话说明,没有目标的生活是痛苦且没有意义的。对照一下你自己以及周边同事的工作状态,有多少正在每天重复着西西弗斯的故事?想想这是多么可怕的一件事。

1.2 能力感——体验忘我的快感

能力感是指全力以赴方可应对挑战。

人的大脑喜欢被挑战,喜欢通过不断地自我挑战探索更为广泛的未知领域,以认识这个世界。无意义的整日重复会让大脑感到懈怠、厌倦、无聊与乏味。从每个小孩身上都可以非常充分地观察到这一点,虽然随着认知的不断累积,进入成年后会逐渐压抑和隐藏这一天性,但是这一天性永远存在于人的大脑,成年人只需回想一下,当你和一个实力相当的人下棋的时候是什么感受?那种棋逢对手的激烈交锋会让你浑然忘我,你全部的脑力专注于对妙招的苦思冥想中,你已经感知不到时间的流逝。这种感受就是能力感,它带给人的是一种忘我的快感。

1.3 进展感——看到胜利的曙光

进展感是指可以随时清楚地知道目标达成的如何。

1950年,沸洛伦丝·查德威克因成为第一个成功横渡英吉利海峡的女性而闻名于世。两年后,她从卡德林那岛出发游向加利福尼亚海滩,想再创一项前无古人的纪录。

那天,海面浓雾弥漫,海水冰冷刺骨。在游了漫长的16个小时后,她的嘴唇已冻得发紫,全身筋疲力尽而且一阵阵战栗。她抬头眺望远方,只见眼前雾霭茫茫,仿佛陆地离她还十分遥远。“现在还看不到海岸,看来这次无法游完全程了。”她这样想着,身体立刻就瘫软下来,甚至连再划一下水的力气都没有了。

“把我拖上去吧!”她对陪着她的小艇上的人说。

“咬咬牙,再坚持一下。只剩下一英里远了。”艇上的人鼓励她。

“别骗我。如果只剩下一英里,我就应该能看到海岸了。把我拖上去,快,把我拖上去!”

于是,浑身瑟瑟发抖的查德威克被拖上了小艇。

小艇开足马力向前驶去。就在她裹紧毛毯喝了一杯热汤的工夫,褐色的海岸线就从浓雾中显现出来,她隐隐约约地看到海滩上迎接她准备欢呼的人群。到此时她才知道,艇上的人并没有骗她,她距成功确确实实只有一英里!她仰天长叹,懊悔自己没能咬咬牙再坚持一下。

后来,她告诉记者说,假如当时她能看到陆地,她就一定能坚持游到终点。

在达成目标的旅程中,每个人都渴望随时知道目标达成的如何了,我们是不是正走在达成目标的正确轨道上。

1.4 自主感——选择行动的自由

自主感是指在明确的规则范围内,可以自主选择自己的行动。

一项对美国职场人员的调查显示,有69%的员工曾由于被过细管理而考虑换工作,其中36%的人付诸了行动。每个人都渴望自主,不希望被人事事指手画脚。正如《基业长青》的作者詹姆斯·柯林斯所言:“篱笆围住的是胆小鬼,请给彼此适度的空间。”当我们为一个有意义的目标付诸努力时,我们都会渴望自己拥有一定的自主权,这种自主权意味着我们可以使用自己的智力,采取最佳的行动路线图,最有效地利用自己的时间,这种自主感会让我们在目标达成时感受到强烈的成就感。

2.游戏的秘密——四个关键特征激发内驱力

《游戏改变世界》一书指出,游戏具有四个特征,所以让人欲罢不能。而深究游戏游戏的四个特征,会发现它们正好一一对应着产生内驱力的四种感受。

2.1 目标明确——激发“目的感”

每一个游戏都有一个非常明确的目标——比如超级玛丽的目标是救公主,三国街机的目标是救貂蝉,这个明确的目标吸引了玩家的注意力,不断调整他们的参与度,激发了玩家的“目的感”。

2.2 升级规则——激发“能力感”

升级规则为玩家如何实现目标作出限制,它们消除或限制了达成目标最明显的方式,推动玩家去探索此前未知的可能空间。升级规则可以释放玩家的创造力,培养玩家的策略性思维,从而激发了玩家的“能力感”。

2.3 即时反馈——激发“进展感”

每个游戏都有一个即时反馈系统,通过点数、级别、得分、进度条等形式,随时告诉玩家距离实现目标还有多远。即时反馈系统通过最基本、最简单的形式让玩家认识到一个客观结果:“等……的时候,目标就达成了。”对玩家而言,即时反馈是一种承诺:目标绝对是可以达到的。它给了人们继续玩下去的动力,激发了玩家的“进展感”。

2.4 自愿参与——激发“自主感”

自愿参与要求所有玩游戏的人都了解并愿意接受目标、规则和反馈。了解是建立多人游戏的共同基础,玩家拥有自主选择参与或离去的自由,则是为了保证玩家把游戏中蓄意设计的高压挑战任务视为安全且愉快的活动,激发了玩家的“自主感”。

正因为游戏这四个决定性特征激发了人的内驱力,所以游戏是如此的吸引人,以至于:全世界的游戏玩家花在曾经风靡一时的游戏《魔兽世界》上的时间加起来已经超过了593万年,这是什么概念?593万年前人类刚刚学会了直立行走,玩家在《魔兽世界》上花费的时间基本等于人类进化的时间;《魔兽世界》的粉丝齐心合力在“魔兽世界百科”网站写下了25万篇说明文章,造就了仅次于“维基百科”的第二大在线百科全书。

这真是释放群体智慧的奇迹!

抛开对游戏的偏见,我们更应该反思:如何用游戏思维来设计我们的工作,充分释放群体智慧,创造出卓越的绩效?


3.GAME模式——用游戏思维释放群体智慧

如前文所述,游戏的四个特征是游戏激发玩家内驱力的关键,有鉴于此,我参照游戏的四个特征和内驱力的四种感受开发了GAME模型,用游戏思维释放群体智慧。

GAME——把工作打造成“赢的游戏”


GAME模型以内驱力理论为基础,充分结合了游戏和竞技运动的特征,并归纳为四个环环相扣的步骤,把战略目标的达成打造为一个竞赛的过程。

GAME模型是我从2014年开始思考并进行构建,此后一直应用于为企业引导的战略落地行动学习项目中,作为推动战略落地的最后一个关键环节。事实上,GAME模型适用于任何形式的团队,比如一个部门,一个基层班组,一个临时项目团队。

3.1 Goal:共设目标

战略落地始于战略目标,如果没有战略目标也就无所谓战略落地。这是人人皆知的道理,但想要做好却并不容易。回想一下已经过去的一年,你曾经设定过多少个目标,而最终又有多少得以实现?组织也是如此,年年都会制定战略,而最终往往却很难落地。纵观大量战略无法落地的组织,分析其原因,不外乎有三:第一,目标无共识;第二,目标不聚焦;第三,目标未转化为行动。这也给出了三个设定目标的指导原则。

原则一:共识原则

在工业时代,团队管理者通常会扮演父母的角色——他们要知道什么是最好的,要做出许多具体的决定,要负责监督执行法规,等等。管理者和下属之间存在着一条巨大的鸿沟,管理者在做许多决定的时候也往往是独断专行的。

而如今,情况则完全不同了,知识工作者不仅要知道目标是什么,还要知道为什么要设定这个目标——目标背后承载着的意义。所以,只有充分凝聚对目标的共识,才能让团队目标成为共同目标,进而激发团队成员的目的感。

当团队管理者和员工一起设定一个共同目标之后,员工就会发挥自己的的主动性和判断力,因为共同目标的设定,意味着团队每一个成员的承诺。同时,这一“共同目标”就会扮演着“超级纵轴线”的角色将全体成员有效地团结在一起,发挥合作优势。各个团队成员都能围绕共同的目标处理问题,更好地实现共同目标。与此同时,这一目标也会改变着团队成员之间的关系,让管理者和团队成员之间的关系越来越趋向于合作和平等。

原则二:聚焦原则

一个人想要的越多,便越难完成。这个道理是如此的简单,却适用于任何个人和组织。然而很多雄心勃勃的组织领导者却容易将这样一个浅显的原则忽略。于是我们就可以看到每年组织在制定目标时,一大堆的KPI指标被分解下去,最终结果是,被记住都很难,更别提被有效地达成。

聚焦是自然法则。分散的阳光不能点燃任何东西,但一旦你用镜子将其聚焦,短短几秒就可以将纸片点燃。这个道理同样适用于人类,一旦人们集中精力于一个愿景或者一个挑战,就很少有完不成的事。

所以聚焦原则告诉领导者,你必须让你的团队把精力集中于1-2个最重要的目标之上,而不是把力量分散于5个,10个,甚至于20个目标之上。只有集中精力于1-2个目标,才有望实现真正卓越的达成,而力量的分散带来的一定是全面的平庸。

经我引导的组织在制定目标时一般喜欢用一个词——“一针捅破天”,这个词语告诉我们的是在制定目标时一定要从无数的目标中识别出1-2个最重要的,最能推动战略落地的目标,集中团队的最大精力去达成它,进而推动战略落地。

原则三:杠杆原则

如果把衡量战略落地的目标比作一块巨石,我们除了要明确出这块石头,还要明确撬起石头的那根杠杆。

所以在目标设定的时候,需要设定两个层级的目标,第一层级用来衡量战略结果有没有达成,我们称之为结果型目标;第二层级是驱动结果型目标达成的行动领域及其衡量,我们称之为驱动型目标。

为了便于理解这两个层级的目标,我们以减肥为例。减肥的结果型目标就是你计划减轻多少斤,而减肥的驱动型目标则是你每天摄入的热量数值,以及你每天通过运动消耗的热量数值。只有管好这两个驱动型目标,才有望达成结果型目标。

一个有效的驱动型目标具有两个显著特征:

第一,可预见。通过对驱动型目标的管理可以有效地预见结果的达成。

第二,可影响。团队成员可以通过有效的行动影响这些目标值的达成。

杠杆原则是GAME模型设定目标的一个独特之处,不少团队领导者往往只知道死盯着结果型目标,并经常很潇洒地向下属宣布:“给我结果,别告诉我过程。”殊不知,这本身就是导致执行不力的最大原因。结果型目标给出了衡量成败的标准,而驱动型目标则给出了行动的方向,给了领导者管理过程的有效抓手。

结果型目标和驱动型目标是一个相对概念,组织的驱动型目标可以成为部门的结果型目标,而部门的驱动型目标又可以作为执行团队的结果型目标,最终形成一个简洁明了、层层驱动的目标树,将组织目标的达成落脚于基层的GAME团队。

GAME——把工作打造成“赢的游戏”


3.2 Accountability:自愿担当

担当(Accountability)不同于职责(Responsibility),岗位职责只是界定了初步的分工界面,而担当才能促成为共同目标负责,才能创造出有效的协同。

担当的独特之处是让每个团队成员围绕共同目标达成的需要,自主承诺要采取的行动。获得大家对团队共同目标的真心拥护远比官僚式的发号施令更能获得大家发自内心的承诺。实践表明,只要领导者界定明确的边界,人们就很容易围绕着团队共同目标找到自己喜欢的位置。领导者不要去指定团队成员的具体行动,只针对行动能否支持目标的达成进行质疑式提问,从而激励员工主动承诺达成目标的挑战性行动,激发其能力感。确定达成目标的行动领域之后,由团队成员自主制定行动计划,从而激发团队成员的自主感。

领导者要始终切记,战略是无法被执行的,可执行的只有行动计划。所以组织战略必须要落地为行动计划,才有望实现战略落地。无数组织在分解战略时,只分解战略的指标,而没有针对行动进行协同对话,最终组织战略被团队分工割裂为碎片,无法还原为整体。所以担当的过程既是一个上下左右协同对话的过程,也是一个将目标落实为行动计划的过程。

担当的过程和共设目标的过程一般是交互进行,通过四维对话将组织部门、部门目标向下分解为团队目标,然后各GAME团队根据自己的团队目标制定驱动型目标和行动计划。

GAME——把工作打造成“赢的游戏”



3.3 Marking:记分激励

为什么各种类型的竞技运动会那么吸引人?为什么各种类型的游戏会让那么多人沉迷其中?

核心就在于:记分!

一旦开始记分,人们的表现就会大不相同。如果我们说得更准确一些,那就是:如果人们为自己进行记分的时候,他们的表现就会大不相同。

记分是激情的源泉。只有当人们知道自己的分数,或者说是输和赢时,才会有更大的激情投入其中,并发挥出最佳状态。

当团队设定了结果型目标和驱动型目标,并且通过自主担当的模式将目标落实到具体的行动和人员,那么接下来就让团队成员为自己设计一个简单、公开、具有竞争性的记分牌吧。它可以调动团队成员全情投入到比赛中来。

这个记分牌不同于复杂的财务分析表,它就像是竞技场上那一块电子显示屏,简单到不需要过多说明,所有团队成员一眼看过去就知道他们目前是领先还是落后,是赢还是输。这非常重要,因为如果团队成员不能随时知道自己究竟是赢还是输的时候,往往就不可能发挥出最高水平,甚至会逐渐降低其表现水平。


以下是常用的一些记分牌格式。

类型一:现场记分牌

现场记分牌适合张贴于生产或服务现场,可以用一些不同颜色或形状的符号来表示当前的进展情况。比如,用红、绿、黄灯,笑脸、哭脸等表达进展是否顺利等。

GAME——把工作打造成“赢的游戏”


类型二:仪表盘

仪表盘就像汽车工作台上的各类仪表一样,可以用来展示和时限有关的指标,如周期时间、处理速度、回复时间等。

还可以采用趋势线、柱状图等各种类型的图表制作记分牌。无论选择何种记分牌,要确保其具有以下五个特征:

特征一:简单

特征二:随处可见

特征三:同时包含结果型目标和驱动型目标

特征四:一眼看清输赢

特征五:便于更新


3.4 Empowerment:赋能行动

赋能是推进目标达成的过程,前面三个步骤创造出了比赛的框架,但是如果没有这一步骤,团队成员不会投身于比赛之中。这一步是落实担当责任的过程,确保团队每一个人都在兑现自己的承诺;这一步也是激励士气,让每一个人自主投入的过程。

赋能环节同时创造了三个方面的成果。

成果一:兑现承诺,增进协作

赋能并不是撒手不管,而是通过建立明确的责任机制,放手让员工去自主行动,然后通过一个定期的Must-win war会议,围绕着记分牌的分值,让团队每一个人汇报并兑现上一周期的承诺,分享过程中的成功和失败案例,促进彼此间的学习交流,然后围绕着改写记分牌的分数再建立新的承诺。

成果二:及时纠偏,动态调整

GAME的Must-win war会议和传统的会议模式不同,由于团队每周都会有新的目标,这就确保了可以针对新的挑战和机遇及时制定应对性策略,让工作计划随着业务环境的变化不断变化,保证团队成员避免受到日常杂事旋风的影响,紧紧盯住最重要的目标进行奋斗。

成果三:提升能量,激励士气

帕特里克·兰西奥尼在《痛苦工作的三个特征》一书中出色地描述了导致个人在工作中士气低落的三个原因。

默默无闻:他们觉得领导似乎不知道他们的存在和价值,也不关心他们在做什么事情。

无关紧要:他们看不出自己的工作有何独特之处,值得特别投入。

缺少标准:他们无法衡量或评定自己到底做出了多少贡献。

这是三个显著缺少能量的特征。如何提升能量?我归纳了一个E=mc2的激励模型。


Energy=Marking×Cheer×Celebrate

能量=记分×喝彩×庆祝


这个模型事实上就是在解决导致工作痛苦的三个特征的:通过记分让每一个人都知道自己的工作正在创造的价值以及自己做出的贡献(针对“缺少标准”);通过喝彩让大家知道领导者随时都在关注着他们的的价值(针对“默默无闻”);通过庆祝胜利,让团队每个成员都知道自己从事的工作是多么的充满意义,多么的与众不同,而他自己正是一个伟大团队的一份子,正在为一个共同的重要目标的达成作出贡献(针对“无关紧要”)。

赋能贯穿于整个GAME活动过程,是让团队始终充满动力的能量源泉。


4.GAME之旅——让GAME成为组织的操作系统

游戏让人快乐,GAME模式同样会让人们全情地投入到工作中并收获快乐。但是,管理者也要认识到,在组织推动GAME的初期往往并不会一帆风顺。这是因为组织中的群体已经适应了传统管理模式下的被动接受指令,一旦用GAME打破这一模式,反而会引起人们内心的惶恐不安。虽然大家总在抱怨传统管理模式,但大量的组织群体已经对这个模式建立起了强大的心理依赖。正如吉登斯所言,人们采取行动创造这个持久结构,而这个结构又约束人们未来的行动。

所以,GAME的推动过程是一个改变旧习惯,塑造新习惯的过程,遵循人的习惯改变的固有规律,采用恰当的方法,会更有助于在组织中推行GAME。笔者总结了五个有助于成功的步骤可以帮助组织很好地推行GAME,让GAME成为组织的操作系统。

4.1 启动:群策群力,凝聚共识

这是GAME的启动环节,也是本书故事第二部分讲述的内容。一般采用两天的时间召开GAME研讨会,完整地研讨出GAME的前三个步骤:目标、担当、记分,并对赋能的内容进行介绍。

两天的研讨会主要包含两部分内容,一部分是GAME任务线,另一部分是通过一些团队活动创建团队信任关系。

会议需要专门的引导技能,如果领导者自身尚不具备引导技能,可以通过聘请经验丰富的外部引导师进行引导,以提升会议质量。

无论是外部引导师还是领导者自己亲自引导,有一点非常重要:一定要充分凝聚参与者的共识,只有当成果源自全体参与者的共识时,才能建立起真正的发自内心的承诺。

两天GAME研讨会的日程设计:

GAME——把工作打造成“赢的游戏”


4.2 推动:大力推进,强化模式

GAME研讨会之后,整个团队已经进入了起跑状态。就像宇宙飞船需要强大的能量才能脱离地球引力的吸引一样,这个阶段也只有领导者的高度投入、大力推动才有望迈出这一步。所以作为团队领导者,不论你主持一个普通的动员会议,还是召集团队所有成员召开Must-win war会议,始终要牢记一点,你在领导团队成员向着最重要的战略目标进军。

实施GAME的过程绝不会一帆风顺,团队成员中出现支持者、中立者和抵制者是非常正常的现象。以下六点是成功推动实施的关键:

  • 至少每周召开一次Must-win war会议,并亲自主持强化
  • 充分认识到该阶段团队需要聚焦和能量,特别是来自领导者强有力推动下的能量
  • 保持聚焦,并全面落实GAME的四个步骤及其核心原则
  • 识别支持者,并树立典型,将中立者发展为支持者,消除抵制者的抵制
  • 及时发现正面事例,并传播成功故事
  • 庆祝每一个小小成功

4.3 调整:阶段反思,持续提升

这是初见成效的一个阶段,也是最容易出现反弹的一个阶段。

这一阶段有可能出现的成效是,经过一段时间的推动,团队成员开始适应新的工作流程和行为习惯,最重要的战略目标开始出现数值上的成效,随着GAME的深化推进,抵制者的抵制心态开始逐渐消失,团队成员积极的热情会不断地增长,团队成员开始学会以高水平的工作表现对彼此负责。

但需要注意的是,人们适应新的工作模式需要一个强化的过程,任何的放松警惕都有可能让活动反弹回原点。所以领导者要紧紧围绕战略目标的达成,抓住推动过程不要放松,否则当日常杂事席卷而来时,原有的工作状态就很可能故态复萌,所以领导者要以敬畏之心,坚持不懈,避免GAME的推动出现反弹。

坚持以下五点,有助于这一阶段的成功:

  • 首先聚焦于按照GAME的模式开展工作,其次才是关注结果
  • 在每次的Must-win war会议上强调承诺的作出,并在下次会议时兑现承诺
  • 对团队成员的担当作出适当的调整
  • 与中立者保持更多的对话,促进其向支持者转化
  • 直面抵触者的问题,真诚回应质疑,澄清假设,减少其思想障碍

4.4 优化:坚持推进,树立标杆

在这个阶段,整个团队的思维模式已经开始转移到GAME的工作方式上来了,作为领导者可以帮助他们更加主动、投入地进行工作,你可以通过评选典范团队,并进行奖励,以带动其他团队自发地去寻找优化工作的方法,提升他们的工作成果。

如果你能始终如一地坚持GAME模式,团队成员就会开始自发地对他们的工作模式做出优化和改进,变革的成果开始不断地显现出来。掌握以下四点,会让你的推进更加游刃有余:

  • 对典范团队及个人进行适时的褒奖
  • 鼓励团队成员相互支持,清除路障,并及时进行喝彩和庆祝
  • 鼓励创新,及时发现更好的行动案例,并促进学习分享
  • 发现进步大的中立者,并及时予以褒奖

4.5 固化:育成习惯,融入文化

当GAME已经成为团队成员的行为习惯时,你不仅仅会看到战略目标的达成,你更会看到整个团队的工作会彻底被提升到一个新的高度。因为GAME不仅仅是要达成某个明确的目标,更是在创造业绩导向、协同一致的团队文化。

一旦新的、良好的文化在日复一日的工作中变得根深蒂固,团队就可以自主地建立新目标,并同样地按照GAME的模式出色地完成。做好以下几点,将非常有利于将GAME融入组织的文化血液之中:

  • 当旧的战略目标已经达成,迅速转向新的战略目标
  • 积累推行GAME过程中的成功案例为新员工提供文化培训
  • 将GAME的文化和行为融入晋升选拔程序
  • 领导者以身作则,不断地宣导GAME理念
  • 利用可视化的模式传播过程中的精彩故事


在组织推行GAME的过程,其实也是通过GAME为团队重装一套驱动组织绩效发展的操作系统的过程,把组织实现目标的过程打造成一个赢的游戏的过程。

正如重装计算机系统是一件麻烦的事情一样,在团队中推行GAME也并不容易,甚至需要艰苦的努力才行。管理者千万不要认为GAME之所以强大是因为它简单易懂,事实上,成功运用GAME的团队,都是经历了相当长的时间和努力的,而且需要长时间的全身心投入。因为GAME和我们已经习惯的组织运作模式并不相符,甚至是相悖的,所以这也意味着在团队推行GAME的过程是一个和人的固有习惯作斗争的过程,而与人的已有习惯作斗争从来就不是一件易事。

当然,GAME一旦在团队中推行并得以长期坚持,其收益会非常巨大,你的收益并不仅仅是达成一两个团队绩效目标,而是通过此过程构建出良好的组织管理方式,相当于为你的组织重装了一套操作系统,会让你的团队变得非常高效,并充分收获工作中的快乐,不断地从胜利走向胜利。


我在《行动学习:让培训直接创造绩效》一文中介绍了区别于传统培训模式的行动学习,不少伙伴对这篇文章感兴趣,期望有更具体的方法论,本文专门介绍行动学习的开展方法,这两篇文章都出自我2019年出版的新书《行动学习实战指南》,想深入探究的伙伴可参阅。


最后,我的专栏正在连载《高绩效团队的秘诀》,欢迎大家前往观看,你也可以在评论区,写下你的看法哦~

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#赞赏# 如果真的能将现实中的工作能象网络游戏一样操作!那就好!

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浮生若茶欣欣

11楼 浮生若茶欣欣

40%的玩家是女性,为什么不直接说60%的玩家是男性

2019-06-14 10:48:43 回复 赞(0)
浮生若茶欣欣

10楼 浮生若茶欣欣

40%的玩家是女性,为什么不直接说60%的玩家是男性

2019-06-14 10:48:26 回复 赞(0)
冬哥

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如果你问一个游戏玩家,他也许会反问你:

我要到哪里才能像游戏里那样能完全活出自我、时时刻刻保持专注和投入?
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我要到哪里才能找到游戏里在个人成功或团队获胜后心跳加速的快感?
诚然,玩家们在现实中或许会偶尔体会到这样的愉悦,但在玩自己喜欢的游戏的时候,他们几乎时时刻刻都

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雪誉29197

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海獭立夏

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娜小娜

4楼 娜小娜

谢谢,学习了

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纪明彰

3楼 纪明彰

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行动学习专家,专注组织学习领域研究与实践20年,现为众行行动学习研究院院长、首席顾问,AACTP《国际行动学习促动师》认..
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