财务部门和HR部门,是每个公司最主要的两大职能部门,就个人经历和感受来讲,感觉关系更像是同行的乘客而非都是列车员:
1、都是属于管理层的的重要职能手段,用左右手来形容并不为过,一手管钱,一手管人,从组织架构预算各个角度对公司进行管理和调控;
2、对于业务部门来说,都是又爱又恨的存在,经常能提供到一些帮助,但是有时候又卡主了业务的流程,导致"呼吸困哪";
3、刨除员工个体之间的合作,两大组织的合作机会并不见得多,除非是大战略目标,才会以部门形式通力合作,剩下的基本上就是日常业务的交互;
4、不同公司的双方地位和实力完全是天差万别,如果部门上头是老板,可能还有一些博弈的空间,如果是一方的老大是另一方的管理者,基本上行为处事就会自带职业色彩,就会导致两个部门的地位和行事方式的迥然不同;
站在HR角度,如何面对财务部门的同事,注意点:
1、审时度势
一定要明确好职能部门谁当家,自家的领导是否足够强势,自家部门是否足够有话语权,自家部门所处的组织架构,自家公司是什么导向的,两个部门的上级是什么出身。无外乎几种,一种就是都不受重视,公司战略是营销为王业务为王,职能管理还在萌芽期;一种就是都收重视,已经到了成熟期,流程制度体系都走的比较完善了,还有种就是侧重HR,以人才为战略核心;最后一种就是财务指标导向严重,毕竟公司需要盈利;首先要做的就是明确定位,第一种最难熬,其他三种,只要合理应对,HR还是能合作共赢的;
2、业务伙伴
甚至可以说,不是那么重要的业务伙伴,相较于利润中心来说,财务部的同事的一些HR需求不算重要紧急。可能在一些公司,都是兼着就解决掉了。可以说,对于HR来说,财务也是个小的业务部门;
3、合作对象(薪酬):
HR活动会产生费用,特别是薪酬模块,涉及到大量的人工成本,所以会跟成本同事有合作关系,这种关系,就像员工关系和法务的同事一样,人家可能在专业度上面更加高,但是实际场景cover就没有那么全,所以提出一些具体的场景,咨询别人专业的意见也是个不错的合作方式。
4、被审核对象:
相较于薪酬,其他模块的同事都没有那么幸运了。拿招聘举例,年初需要提交招聘预算,过程中按照时间进行预算使用分析,半年+年终再提交相应的结算。有些同事,为了不超预算挠破头皮,有些同事,感觉自己低于预算挺多,为了新增项目也冥思苦想。最好的答案就是超出很小一部分或者刚好契合,这个时候就要让HR各展神通;还有其他财务部的小事情,但却一直会困扰的:报销,申请预算、结算、超预算申请等等;
5、审核对象:
HRBP、OD工作职责中也会对各部门组织进行审核,绩效的同事也会对各部分的绩效和组织绩效进行审核,财务部也逃不出这个命运,但一般来说,财务部的审核更加敏感一些,相较于一般的业务部门,会由更加资深一点的HR进行操作;
6、提供帮助对象
财务部门相对流动性小一点,但不代表不流动,所以也会有一些招聘需求;同理,财务部走的是专业路线,专业知识学习也是基本自给自足,但有一些通用能力的提升,还是需要培训同事的帮忙;
这么看下来,财务部门对于HR部门来说,大部分呈现的样子就是一个小一点明暗关键一点的业务部门影响,唯一的特殊性就是有一一些合作的事项。可能HR部门在财务的眼里,也是如此。所以大家平常心看待,不是财务大佬为难你,是财务大佬会为难每一员工啊。
3楼 厄特克勒斯17595
开始就看到两个错别字,后面基本就不想看了
阿东1976刘世东
@厄特克勒斯17595:错字不怕!理解就行!
2楼 乐享OD2018
大公司:看的是只能分类和职责内容,皆是通力合作,除非涉及到个人的度量问题。
小公司:看BOSS/总经理的想法,如果两部门相爱相杀,只要是可控氛围之内的,皆是好事。
认同“管理两把刀”的观点。
学习了。
1楼 心静如水5888
谢谢分享