与其温水煮蛙，不如破釜沉舟

作者茹菓同学 2019-05-29 20:40 50432

内容来自 2019-05-30 打卡话题

前段时间公司进行年度调薪，某员工月薪6000本次涨薪200，然而却引起了该员工的不满，并在其朋友圈发文吐槽公司，声称自己辛辛苦苦工作一年，加班任劳任怨，却得到这种待遇，是侮辱性涨薪。然而，公司今年业绩低迷，本次调薪规定最高涨幅不得超过10%，还有部分员工未能获得加薪机会。

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面对薪酬，每个员工心理都有一杆秤，但这杆秤绝对不是客观公平的，会收到很多干扰。

1、锚定效应：当我听小道消息说，这次涨薪基本是30%，本来我预计是涨20%，听到这个消息后，涨薪20%已经无法满足我了，我的预期已经被锚定了；

2、近因效应：我近期表现优异，KPI超额完成，我觉得自己应该拿最高的涨薪名额，但事实是，更早之前，我KPI并不理想，已经被我自动忽略了；

3、自我中心效应：我一直觉得我很强，工作没做到只是因为同事没有配合到位，所以这次涨薪，肯定是我拿大头份额；

4、对比：我无意中听说一个能力弱于我的同事，涨薪幅度居然比我高，本来我觉得还满意的薪酬涨幅，顿时觉得不合理了；

还有种种效应，就像《凡人歌》唱的，"把道义放两旁，把利字摆中间"，因为是活生生的人，我会选择选择性遗忘，我会给自己暗示我应该涨的更高，总而言之，我都是对的。并且，这个也是人之常情；我月薪6k，内心想法至少是500起（各种因素），结果加薪了200，我肯定会不理解甚至吐槽，至于会不会吐槽到朋友圈则是个人素质和职业道德了。

与其温水煮蛙，不如破釜沉舟

做为HR，首先需要解决的是最基本的公关问题，需要找到这位员工，把没谈好或者完全没有谈的薪酬沟通沟通好，另外，如果调薪是符合人力规划的，不要轻易妥协，涨薪消灾，那样只会让人觉得越闹越有利；这里提几个注意点：

1、如有必要，可以分两轮沟通，一轮HR，一部部门老大，充分体现重视；

2、营造比较好的沟通氛围，涨薪无论是多少，都可以方便进行沟通；

3、一定要有理有据，涨多少，如何涨，有一个相对透明的规则，在规则下面能解释，薪酬是背靠背，但是规则不一定是；

4、充分换位思考，留给员工尽量多的时间陈述自己的观点，应该是交流而不是单纯的通知，单纯的通知，邮件就已经做到了；

5、充分了解员工的诉求，明确薪酬的满意度，能回答解释的当场回答解释了，做好必要的问题记录和留档；

6、明确注意点和风险点，并告知员工相应的保密措施，签好相应的协议，做好留档；

7、针对这位员工，可能还要做好情绪安抚，告知一些客观存在的问题，互相理解体谅，更多的是激励，争取删掉帖子。并且明确，随便透露薪酬是违反规则的。

与其温水煮蛙，不如破釜沉舟

解决掉公关问题，我们应该抽身出来看看，为什么会导致这样的情况，站在薪酬角度有没有办法规避掉：

1、薪酬制度是否足够完善透明，是否留下了一些员工角度能看到的心理锚定点，能有一整套的相关的薪酬调整的流程和规则（未必明确，但是有退路）；

2、薪酬涨薪制定是否合理客观可说服，有理有据，并且符合人工成本，而不是通过一些简单的策略得出，甚至拍脑袋分名额；

3、执行的工作人员应该足够专业，HR和部门领导在做薪酬访谈的时候，能快速get到要点，而不是谈完之后不服的还是不服，有意见的还是有意见，遗留问题的谈话只会加剧矛盾，如果连调薪谈话都有困难，那么优化和绩效沟通不是难上加难？

4、如有必要，可以提前做宣贯，有一些客观或者方便透露的因素展示一下，另外把需要制定的一些sop和培训文档都指定好，抽空可以安排工作人员学习；

与其温水煮蛙，不如破釜沉舟

最后想强调的才是主题，如果说解决这件事本身只是解决了表面问题，优化好流程和体系是解决了这个问题，那么站在战略层面才是公司需要考虑的问题。问一个问题，

如果业绩不好或者比较寒冬，那么公司采取什么战略？

保守或者防守战略？压缩成本战略；

在人力资源规划的角度需要怎么去配合被动的战略？

通过压缩人工成本来节省总成本，特别对于很多人工成本支出较高的公司，应该考虑的是精简组织架构，从而压缩人工成本。比如优化掉一部分人员，合并掉一些部门，取消掉一些title。相对于这些举措从而形成的成本压缩，应该比扣着压缩员工的涨薪幅度来的要好。如果市场胡也面临这样的情况而非公司的问题，那么更要这样做，这个时候，只要坚持下来就是胜利者。至于涨薪，个人觉得，还是有一定的比例调整，如果2个人都上浮200，不如给一个人上浮500来的好一些。当下这个背景，普调大锅饭反倒人人不满意，不如满足20%，给高潜和核心员工优先涨薪，保留他们的积极性和忠诚度，好钢用在刀刃上。领导层需要有这样的魄力和手段，这也是潮水退去能生存下去的手段。别让虚假的公平让所有人都觉得不公平。

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