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谈到晋升,谈到加薪,那都是美滋滋的乐开花,尤其是当你经过前期的一番努力和准备后换来的胜利成果,那种感觉甭提多幸福,是对努力的一种肯定,对过程的一种回报。姑且收敛下沉醉的内心,我们言归正传。
说到绩效考评结果应用之一:晋升。我们需谨慎对待这一应用的前期,中期,后期的一系列管理手段和过程。从晋升的评估方向:
一、晋升渠道岗位的职责内容
每个岗位的职级,层级,决定每个岗位的说明书侧重点和培养重心不同。提前树立标杆,有据可依。通过以往的工作经验,判断其对岗位说明书的工作内容、工作流程是否熟悉,有无参与过,参与过的结果如何,对过往结果进行跟进,评估,记录。
二、晋升渠道岗位的能力素质
通过能力素质模型 评估,看评估结果与标准匹配度多高。我们可以设置匹配等级,比如,一级,达到90%,可视为完全胜任;二级,80%-90%,可视为可胜任;三级,70%-80%,视为基本胜任;四级,70%以下,视为不能胜任。根据对应的不同匹配等级,设定不同的培训方案,在试用期内通过培训提升技能,达到二级为佳。
从晋升的权重分配:
绩效评估结果,可用于晋升。但晋升是否可行不能完全由绩效评估结果决定。绩效评估结果可用于奖金分配、评优、淘汰、培训名额、排名、晋升等事宜,我们可将20%的权重用于晋升,作为判断标准之一。当然了,权重的设定要视 绩效评估结果的可参照性衡量,主观和客观的比重直接影响最终结果的走向。比如,作为销售型公司,衡量晋升的核心要素是销售数据,那么你就可以提高晋升权重到50%以上都是可以的。
不论如何设定,客观、公平、公正的原则是主线,避免晕轮效应、老好人、设定偏差、部门间评判的宽紧度、流于形式等各种易发现象。做好整个前期评估基础信息准备,把控评估过程,校对核算精确度,反馈公示。
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