01
我有一个朋友，创业二年，公司现在发展到近50人。
公司原来只有一名HR专员，已经不够应付现有的局面。为了进一步规范员工的行为、提升部属的业务水平，他想招一名懂培训的HR经理。
后来朋友面试了好几个人，有一个人他感觉马马虎虎。但因为现在人很难招，他不知道要不要录取。我问他们聊了什么，然后朋友大概还原了当时的对话。
朋友：我知道你在人事这块有相当的经验了，我想再了解一下，你熟悉培训吗？
求职者：熟悉啊。我上一家公司的培训也是我主导的啊。
朋友：效果怎么样？能否说说你是怎么做的？
求职者：好啊。公司老板蛮重视培训的，他要求各部门经理必须定期分享，并且请了外部的老师来提升经理主管的授课水平。因为内部讲师的授课水平都提升了，大家讲的还都可以。
朋友：培训效果怎么样？
求职者：还可以啊。我要求课后学员要对课程进行评价，就收集到的数据来看，大家的评价都还可以，培训效果还不错，平均分在90分以上。
朋友：你们老板对培训效果满意吗？
求职者：这个不好说。因为老板的要求总是比较高的，无论学员们反馈有多好，老板都觉得还有很多问题。
朋友：那你自己怎么看待呢？
求职者：我觉得应该一分为二吧，一是要继续做下去，保证公司定期有培训，提升同事们的业务水平，及时纠正心态问题，二是定期与老板沟通，尽量把老板的想法告知内训师，希望他们认真对待，让课程变得更有用。
……
我问朋友，他有没有谈到过培训需求？有没有谈到如何规划企业的课程？有没有谈到培训效果的跟踪？朋友说，主要是谈到新员工培训、讲师培队的培养和课后评估表，上面几个维度几乎没有谈。
怪不得我感觉也不是特别好，朋友说，原因是在这里。看样子，我自己都要学习一下什么是培训了。
我说【是的】，任正非、张瑞敏、马云、马化腾都是非常重视培训的，经常在会上提到培训的重要性，并且要求培训要落到实处。另外，我对朋友说，这个人最好不要录取，因为他最多只懂一点皮毛，不懂培训管理的本质。培训管理到底是管什么？一定是课前管理【需求】，课中管理【现场】，课后管理【效果】。三者缺一不可，因为培训是一个大系统。
培训最难的是【需求】的把握。这年头，会吹牛的人很多，拿一只录音笔去录其他老师的课然后几乎原封不动地背下来的人我也见得不少，但这些人都不能解决组织中的问题。
老板为什么不满意？因为老板要的不是现场很high, 而后课后学员行为的改变，比如迟到减少了，工作中的失误操作减少了，沟通变得更顺畅了。这才是老板以及组织需要的，另外评估不能只看那张表，被评估的主体不应该是培训师，而是看学员课后的行为到底有没有改变。
我对朋友说，这名面试者对培训缺乏系统性的思考，如果请他来搞培训，估计他会把主要精力放在课中，而不会花时间进行调研，因为可能他本身就不懂如何进行需求调研。
02
【系统思考】很重要。第一次和我说到这个词，是18年前我的上司Roger Nelson对我说的。
2001年，我在全球知名咨询公司Thomas Group担任外国专家助理兼口译员（该咨询公司曾经为康佳、金杯、恒安、溢达等集团公司进行过战略咨询）。公司当时为华为一家主供应商进行咨询，受训公司希望通过引入先进的管理理念，提升反应速度，缩减公司成本。
咨询和培训不太一样，但二者又密不可分。咨询更加关注结果，培训常常是咨询中的一个部分。我们的咨询项目为期一年，每月老外都要给中方管理人员讲课。
老外的课程涉及到3个不同的层面，每个层面对应三个不同层级的团队。设定不同层级的团队，是在进行绩效诊断之后，美国专家向总经理正式提出来的：
1）BIT(Business Improvement Team-业务改善团队)；
2）CFT（Cross-functional Team-跨部门沟通团队）；
3）BRT（Barrier Removal Team障碍清除小组）
总经理说，没问题，我们马上着手准备吧。但旁边的品质总监老蔡不太明白，他说，公司不到一千人，总监经理加起来才10来人，是不是成立一个团队就完事了？
我把老蔡的话翻译了一遍。Roger马上说，NO,NO,NO，we need build a system （我们需要建立一个体系）。一定要让公司的流程更清晰，让各部门的清晰，让各个团队的任务更加透明。
Roger解释了一下三个团队的区别。三个小组的级别从高至低，BIT主要关注关键绩效指标，比如产品制造成本、产品生产周期、一次通过率等，由总监及经理参加；CFT则重点解决部门协作的问题，因为问题不是孤立的，主要由部门主管组成；BRT则是每个临时的障碍清除小组，有主管、专家及班组长，任务完成了，小组就可以解散了。
如何让CFT高效运转？要对主管进行【跨部门沟通】培训。如何解决现实中的问题？要对班组长进行【问题分析与解决】的培训。
不打没有准备的仗。课前我需要跑各个问题，深入了解大家当下遇到的问题，然后汇总给老外，再确定课程内容。
【一定要建系统，学会系统思考】，这句话当时我就记下了。感谢老外对我的教育，给我补了一课。因为在1999年7月之前，我一直在中学教书，没有接触企业管理，也不懂什么叫培训。
03
后来珠海的一家知名公司邀请我们去参观，我和Roger以及公司的几名高管都去了。这家公司规模大，有几万人，一进去就能感觉到公司的管理非常规范。
（右五为本人，当时多年青啊，头发也很茂密）
参观之后，该公司的HR总监介绍了他们公司，讲完后问我们有没有什么疑问。随行的生产经理说，感觉你们公司的一线员工很有素养，车间很安静，大家做事都很认真，不像我们公司的员工那么难管。
HR总监回应说，感谢夸奖，确实我们公司的员工素质不错，并且我们的培训做得还不错。我们入职前有二天的新员工培训，清晰告知行为规范，到了部门后还有岗前培训，各部门有专人负责新入职同事的辅导与跟踪，在员工通过试用期后会进行访谈，告知员工他哪些地方做得好，哪些行为还有待于改进。
HR总监总结说，从员工入职第一天起，我们就非常关注员工的行为，因为我们相信【只有优秀的行为，才能创造优秀的绩效】。
我把对方HR总监的话告诉了ROGER，他笑着说，这样的公司不需要美国公司的咨询了，因为他们已经有了一个很好的系统。
这件事依然让我印象深刻，因为近20年过去，依然有不少企业头痛医头，脚痛医脚，培训也只是临时请一名老师来讲课，不会系统思考，课前没有对准需求，内容自然不够接地气，加上课后没有跟踪与转化，效果自然就好不了。
备注：
1、如果您想提升培训技能，建议关注我的专栏。里面有不少有关培训的文章。
2、如果在培训管理上遇到困惑，欢迎在文章底下留言。
作者：
侯熙儒
职业培训师，三茅专栏作家，二级心理咨询师，华南理工MBA班特聘讲师
中车、中行、中信、移动、联通、阿里等多家知名企业指定的培训师
专注于提升中基层干部的管理能力与企业内训师培养。
如果企业需要内训师或中基层干部管理课程，可通过专栏联系本人。
上榜得茅豆
查看未读消息
查看最新消息
7楼 南甫一月
谢谢老师分享，想加您微信请教，请问老师方便吗
侯熙儒
@南甫一月：可以啊，请察看我的专栏介绍加我
6楼 南甫一月
谢谢老师分享，想加您微信请教，请问老师方便吗
5楼 离人的月光
谢谢侯老师。作为HR小白，一路走来也是一直在学习。BIT，CFT，BRT真的感觉培训也不是那么简单。作为HR来说，不仅仅需要做哪些基础人事。更重要的是，如何改变自己的思维方式去做事情。怎么样系统化，怎么让通过数据，通过培训等等去分析问题，解决问题。不过请问老师，SME类型的培训体系如何搭建落地啊，可不可以把障碍扫除，跨部门沟通，业务改善放在一个团队通过一个层级去逐步解决呢？
4楼 沈清荷
侯老赞，Business Improvement Team,Cross-al Team,Barrier Removal Team。刚看到这三个点的时候就在反思自己在培训环节的问题，公司需要改善的问题。 这三个层级把培训的目的和对象分得很清晰。培训体系搭建确实重要啊。可是中小公司，谁又能重视这个问题呢？大多数的培训都是浪费时间，培训后的满意度调查表也都是员工的敷衍。培训也是说来就来，甚至连培训前的收集问题的工作都懒得做，都不知道员工想要培训三茅，企业想要通过培训解决什么问题。培训也就是失去了愿意。大多数企业现在在培训上的通病啊！
3楼 龙行天下shaq
侯老师年轻的时候就那么潇洒
2楼 自由的射手
培训效果用还好来评价 这样的经理做培训跟专员经验没啥两样 这样的候选人确实最好不要录用
1楼 翼振八方
侯老师，请问培训咨询落地 转化怎样做好？