弄懂了企业价值链关键点，你就弄懂了关键人才管理

什么是企业的关键岗位？顾名思义，就是在企业发展过程中能起到关键作用的岗位，他们可能是管理人才、技术人才，也可能是业务人才，或者其他岗位。如何辨别企业关键岗位呢？这需要我们对企业的总体战略进行解读，并结合企业不同时期的经营策略（企业所处行业价值链位置不同、企业发展阶段不同，其关键岗位的定位也会发生转移）进行详细剖解。

战即战争、战役，略即筹划、谋略，战略即指导战争全局的计划和方略。从战争的角度来说，指将军运用其拥有的力量，指挥军队对抗敌人。古人有云：“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。

对企业来说，战略的内涵有多种。如“战略是企业基本的长期目标及其为达成目标所采取的行动方案与配置所需资源的决策”，又如“战略是一系列或整套的决策或行动方式”，再如“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。”但不管如何表述，中心思想都一致：目标与行动高度结合。

谈到战略，我们也需要了解企业发展战略体系是如何构成的？一般来说，它由公司总体战略、业务战略（竞争战略/经营战略）、职能战略构成，它们的关系如下图所示：

一、总体战略（也称公司战略）：

是企业最高层次的战略（如某企业的战略目标“点亮全球三分之一”，愿景“使能源更高效、更清洁”，所有工作都围绕着他们展开）。它的重点是公司内资源如何有效配置组合和合理分配（如以战略目标指引经营决策、资源配置、运营行为，提升品牌资产影响力），各下属单位如何提高绩效、相互协调聚集团体竞争优势，根据公司体制和战略目标如何开拓新事业、进入新领域等。总体战略经常涉及公司财务资金运作和组织结构变革创新（此处与关键岗位结成关系）等事关全局的重大战略问题。

二、业务战略（也称竞争战略/经营战略）：

它是公司二级战略，或属于事业部层次战略。指企业为了生存发展和赢利，实现总体战略目标，围绕企业的生产经营模式、增强市场竞争优势、提高整体绩效等问题所作出的战略决策。

制定业务战略时，我们要重点关注产业研究-事业领域的选择{产业周期、产业生命周期、产业本质（特征）规定、竞争结构（波特）、产业价值链、产业趋势等}→产业价值链中的位置→经营模式的选择→企业目标的确立→企业目标的实现。如某科技企业作为LED驱动电源和智能系统服务商来说，他们需要了解行业状况，如下图所示：

在关注以上内容的同时，我们还应关注四类指标：财务指标（销售收入、利润、毛利润）、市场指标（销量、市场区域、市场份额、市场排名）、员工/客户满意率（直接客户满意度、合作伙伴满意度、内部客户满意度、员工满意度）、关键能力指标（各部门需明确的关键能力，关键能力的年度目标）。

完成以上分析后，我们就要确认企业的业务战略类型。一般来说，企业在激烈的市场竞争中，要占领市场的制高点，必须使自己提供的产品或服务具有一定的特色，根据企业的实际情况，分为廉价型竞争策略、创新型竞争策略、优质型竞争策略。

三、业务战略与企业关键岗位之间的关系：

应该说，业务战略决定了企业采取什么样的人力资源战略，也就决定了企业在某个特定时期的关键岗位是什么，他们的关系我们可以进行如下分析：

一）廉价型竞争策略与企业关键岗位关系：

采用廉价型竞争策略的企业，通常以扩大市场占有率为目的，其生产较为稳定，且技术变化不大，一般以低价来推销自己的产品或某种服务。这类企业往往凭借高科技、扩大生产规模或雄厚的财务实力等手段，在生产、采购供应上或营销过程中节省开支，降低成本，实则就是以廉价取胜。此时，企业采用的是人才吸引策略。

当企业采用人才吸引策略时，企业尽量减少一切与业务无关的开支，对人工成本实行严格的控制，因此员工的配置要以“人少高效”为目标。企业无论是在招收、录用方面，还是在人员培训方面，投入的资金都很少，使企业与员工的关系纯粹是一种简单的利益交换关系。

因以上定位，内部管理工作和营销工作成为重点。这时，管理岗位、营销岗位成为企业关键岗位。如某生产型企业采用廉价策略，生产车间均采用流水线作业模式，每位员工的动作均是从产品制程中分解而来（对他们没有技术可言，只是机械性地动作），这种情况下流水线拉长管理着30-40人的团队作业，监督、协调、引导着整条产线的各项工作，所以拉长岗位就成为关键岗位。

二）创新型竞争策略与企业关键岗位关系：

采用创新型竞争策略的企业，通常在参与市场竞争的过程中，力求生产、销售竞争对手不能制造的创新性产品，他们以占领市场为制高点，也就是说以创新性产品取胜，其生产技术复杂，对人员的要求很高。此时，企业采用人才投资策略。

这时，为了有效地配合企业创新策略的实施，企业常常聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才的储备和培养，高度重视对员工的教育培养和训练，不断提高员工个体素质和企业整体素质，并通过较高的薪酬福利保险，与员工建立长期稳固的关系。

企业将人员作为投资的主要对象，以求获得技术与产品创新的竞争优势，企业与员工建立了长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用（如IBM公司/华为公司等国际性企业）。这时，管理人员和技术人员成为企业关键岗位人才。

三）优质型竞争策略企业关键岗位分析：

采用优质型竞争策略的企业，通常指生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品，以高品质赢得消费者的喜爱和欢迎，它不是以“价廉”取胜，而是以物美取胜。此时，企业采用人才参与策略。

这时，企业决策权下放到最基层，员工享有较大的自主权，小组员工的聘任由小组决定，管理人员只为小组提供必要的信息和技术上的支持。此时，企业培训的重点放在员工的沟通、协调以及解决问题的能力方面，薪酬与奖励制度也是以小组为单位贯彻实施，这样就从根本上保障了全面质量控制制度得到有效地贯彻和实施。此时，组内基层岗位成为企业关键岗位。

实际上，当企业发展到一定规模，尤其是企业发展为多元化集团后，企业的业务战略会同时并存着廉价型竞争策略、创新型竞争策略、优质型竞争策略（只是某个策略偏重而已，其他策略配合进行）。因此，企业内部人力资源战略也会同时存在着吸引策略、投资策略、参与策略。这时，企业内部的关键岗位就可根据具体情况分为公司级关键岗位和部门级关键岗位（或事业部级关键岗位）。

以上关键岗位的分析，是从企业“总体战略→业务战略→人力资源战略→重要岗位”进行的纵向分析，概述的是：从战略高度来说，对企业关键的岗位。实际上，我们还需要考虑：

一）稀缺性：不管这个岗位的人才处于什么级别，在市场中（劳动力市场、人才市场）很难获得，很难招录到公司来，而公司又很急需这类人员，就可以判定为关键人才。

二）重要性：这个岗位的人才，对公司很重要，不管是在管理层面、市场营销层面、执行层面，只要离开了他，公司就不能正常运转，或者在运营中会有重大损失，这个岗位的人才就可判定为关键人才。

三）复杂性：这个岗位，这个工作可能不太重要，人员录用也不稀缺。但对公司来讲，工作复杂程度较高，涉及面较广，这个职位人员编制一旦出现空缺，公司整体运行的协调、计划、管控会出现较大问题，也可以判定为关键人才（如某餐饮企业主要从事团膳业务，团膳业务都是通过投标获得，因此标书编撰者就为关键岗位人才<其要组织餐食服务方案的设计、与甲方对接、负责汇总各部门提交资料、负责设计标书文案，工作属于组织、策划、编撰等>）。

对于识别关键人才，我们一定要从企业实际情况出发，结合市场人才的供求状况来分析。因为企业的性质、所处行业（如商贸流通型企业注重管理岗位人才、营销岗位人才，代加工型制造企业注重管理岗位人才、业务岗位人才，研发型制造企业注重研发岗位人才，餐饮企业注重厨师等技术人才和管理人才等）、规模、发展阶段各有不同，所以对于关键人才的识别也是有阶段性的。

掌握了关键岗位人才的辨别分类后（知道是Who?），接下来就需根据企业的具体情况，进行关键岗位的人才管理。如何解决关键岗位的继任？核心人才辞职的突发事件，我们如何化解？在这里，我谈谈我的解决办法：

一、构建企业关键岗位胜任特征模型：

在谈岗位胜任特征时，我们先要搞清楚什么是胜任特征？它是指确保劳动者能顺利完成或达到目标，并能区分出绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质，如社会角色（在他人面前自我形象的表现欲）、自我概念（自我评估、自我认识、自我教育）、自身特质（自身特有的典型行为方式）、动机（决定外显行为、自然稳定思想）。

胜任特征的定义有三层含义：

首先，胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体，应该具备完成工作岗位任务要求的能力，作为组织，应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。

其次，胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，即具有衡量性和可比较性。

最后，胜任特征是潜在的、深层次的，不是指年龄、性别、面容、知识等外显因素。

样例：某公司的胜任力特征数据库

搞清楚了胜任特征的内涵和分类后，我们再来了解胜任特征模型：

所谓的胜任特征模型，其实就是指采用科学的研究方法，以显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，经过反复比较分析，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。构建胜任特征模型的基本程序如下：

第一步：定义绩效标准   

一般采用工作岗位分析和专家小组讨论的办法确定，即运用工作分析的各种工具与方法明确工作岗位的具体要求，提炼出能够鉴别业绩优秀员工与一般员工的标准。

专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成专家小组，就岗位的任务、责任和绩效标准以及期望表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。

如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法是采用“上级提名”。

第二步：选取分析效标样本   

根据工作岗位要求，在从事该类岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效一般的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

第三步：获取效标样本有关胜任特征的数据资料   

采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等来获取效标样本有关胜任特征数据，以行为事件访谈为主。

第四步：建立岗位胜任特征模型   

1）进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向、组织结构和主要业务流程等。

2）通过行为访谈报告，提炼胜任特征数据资料，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。比较优秀组和普通组的要素指标的发生频次和相关程度的统计指标进行比较，找出共性和差异；根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类胜任特征组的大致权重。

3）归纳出初稿，进一步修改、补充和完善，得出模型。

第五步：验证胜任特征模型

可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀绩效与一般绩效的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来进行验证。

样例：某公司人力资源经理胜任力素质模型（部分内容）

胜任力特征模型是任职资格体系的核心部分，只有构建了胜任力特征模型，我们才能对关键岗位进行任职资格评审。

二、建立关键岗位的SOP操作流程：

根据前面所谈的方法，辨别出企业的关键岗位，并对其工作职责进行梳理（结合岗位胜任特征进行），随后按具体内容编写该岗位的SPO操作流程，要求详尽、具体，即使换人也能立即上任，并尽快熟悉工作。

三、对现有关键岗位人才进行诊断：

在这个环节，我们结合任职资格体系，可运用DISC测评、中高层领导力测评、组织氛围测评、360度胜任力素质评估，对现有关键岗位人员进行评级，通过此找到其存在问题，并进一步改进。

某关键岗位胜任力模型结果

四、对现有关键岗位人员进行培训：

根据关键岗位人员测评诊断结果，针对性地进行培训（培训What是重点，要内训与外训结合），提升其管理能力、沟通协调能力、专业技能，从而提升工作效率，输出良好的结果，也能提升关键岗位人员的忠诚度。

根据关键岗位的层级和类别不同（如经营人员、中层骨干人员、一线技能人员的侧重点不同），制定针对性的培训方案，公司年度培训经费适当向关键岗位培训倾斜。要根据重点岗位特点，制定针对性地培训项目（How 怎么学？是关键），应考虑人员现状与公司发展要求的差距，以及关键岗位人员人才培养的方面，如财务人员除了业务方面，还可考虑注册会计师取证、审计风险防控、廉政教育等。

五、对现有关键岗位人员进行轮岗：

关键岗位人才培养不能仅仅是简单的几次脱产培训，需要多种培训方式系统地结合在一起，比如说关键岗位人员轮岗，通过此让关键岗位人员的技能更全面。一方面，关键岗位人员最终要走向管理或技术核心岗位（结合企业职业发展通道进行），岗位轮换可提升其大局观，弥补管理空白。一方面，可防止某个关键岗位突然离职，另外的关键岗位人员能够迅速顶岗。

六、对关键岗位人员“老带新”进行激励：

为避免关键岗位人员突然离职，在其岗位职责内规定每年至少带1-2名徒弟（为其徒弟设定工作目标，根据其徒弟每月工作表现，在每月度、每季度、每年度进行绩效考核），也可直接制定“老带新”激励管理办法，其徒弟正式出师可给予直接经济奖励（根据徒弟出师的数量和质量，评定“优秀导师”称号）。

七、对关键岗位执行接班人计划：

在公司大力推行公开选拔、竞争上岗等方式，引入定性、定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适岗位上，如“明日之星”接班人实施方案（How play 怎么玩？是重点），可从以下思路进行：

第一步：规划企业战略，找到关键人才

第二步：对关键人才的关键能力、素质要求、文化要求、技术要求、进行量化

第三步：对关键技能进行量化，形成知识点标准

第四步：整理教材，编写相关培训教材

第五步：举办训练营

第六步：培训并通关

第七步：任用并绩效考核（How value 怎么玩？是重点）

通过对以上步骤的设计，对其进行有效地管控、监督、检查，确保人才培养的制度化、规范化。

一是建立科学的选才用才机制。

八、不间断地加强关键岗位人才的招聘：

充分发挥招聘作用，通过参加各种综合性、专业性的技能人才招聘会、行业协会等，为企业选拔人员，针对关键岗位建立人才池，随时与合适人才或暂时不合适的人才保持联系，待需要时，能即时报到。

九、学会从感情上亲近关键岗位人才：

在建立岗位序列、职族职群时，充分考虑关键岗位的薪资待遇高于一般岗位，切实关心关键岗位人才的衣食住行、健康冷暖，帮助关键岗位解决工作、生活中遇到的困难，作业企业方也可协调解决其子女入学、就业、人事代理、社会保险转接等，真正做到用感情栓心，用待遇留人。同时，配合关键岗位人才申请政府津贴（针对国家下发岗位津贴文件的高级技术人员）。

总结：

完成以上工作，我相信关键岗位人员的离职率自然会有所降低，同时也能解决关键岗位继任问题、关键突然离职等情况。关键岗位人才的留用和发展是人力资源工作的一项长期性的工作，其牵扯到人才发展的各个方面，对于HR来说，任重而道远。如果HR解决了这类问题，对企业、用人部门、员工的价值又是深远的......