《从996到三颗心》

《从996到三颗心》

    996这个话题还未尘埃落定，而且估计永远也不会讨论出一个标准答案，因为老板的思维方式和员工的思维方式永远都不一样，就像来自火星的男人永远也无法与来自金星的女人同一个频道那样。身份、角色、立场的天然差异，决定了双方永远都有着难以调和的分歧。换位思考有助于了解彼此、消除对立，但今天讨论的重点不是996，而是从很多年前柳传志先生说过的一段关于“三颗心”的观点，再顺带手给996之争画上句号。

    柳传志先生曾经多次谈及“基层要有责任心，中层要有上进心，高层要有事业心”，大意是基层员工要做好本职工作、承担起码的岗位责任；中层要起到承上启下的枢纽作用，要在做好本职工作的同时能够积极上进；而高层就不要只把工作当工作，而是要当做事业来看待，因为高层不能只盯着自己的一亩三分地，还要有胸怀和格局！柳传志先生的这段话可谓放诸四海皆准的真理，但是，如果这种要求错位了，会出现什么样的后果呢？

一、责任心是担当、是职场人的底限也是基本要求：

    虽说不想当将军的士兵不是好士兵，但真正适合当将军的士兵却百不足一，而且从士兵到将军这座独木桥的征途需要无数白骨来铺就。美国学者劳伦斯·彼得曾提出过一个著名的研究论调、即“彼得原理”：“在各种组织里，由于习惯与规则导致对在某个等级上称职或表现优秀的人员进行晋升提拔，致使员工总是趋向于被晋升到其不称职的职位！”例如将业绩表现优秀的销售代表提拔为销售经理后，从此少了一个优秀的销售代表却多了一个平庸的销售经理；将一个优秀的程序员提拔为产品经理后，从此少了一个优秀的程序员却多了一个不合格的产品经理，类似的例子多不胜数。虽然有任职资格做筛选和标准、虽然有各种技能培训与MBA或EMBA，理论上可以提高各职位人员的人岗匹配度与胜任力（事实上也有一定成效），但依然有许多特质、要求与素质很难通过后天的学习或教育培训来提升或改变——在素质模型里，称之为冰山下的这个部分为核心素质/核心特质。其中，领导力就是一种很难在后天掌握与提升的“力”，因为技能层面的“力”可通过学习培训来掌握，而“艺术”或“道”这个层面的却很难。

    所以，回到前面所述的要求基层要有责任心，杨老师认为，对于基层员工就不要去要求TA有上进心或事业心，TA能承担好岗位责任、做好本职工作就已经足够。如果TA真的有上进心和事业心，TA自己会创造机会去担当更多的重任，去挑战更多的压力。反过来说，如果要求基层员工去承担原本不该由TA来承担的责任，通常只会有两种可能：被逼走或者被压垮。

二、上进心的内涵是欲望，是中层的核心素质，但不适宜要求所有人：

     顾名思义，上进心上进心就是有一颗想上进想上位的心！因为欲望是驱动人类历史进程的源动力，也是驱动职场人晋升的发动机，用好了公司受益个人受益、但玩坏了就会一损俱损。

    管理岗位永远都是稀缺的，尽管有宽带薪酬和多重职业通道可以拓宽职场人的发展通道，实现“不升官也发财”的梦想，此外还有股权激励与合伙人制；但宽带薪酬、多重职业通道与股权激励、合伙人制，其初衷是为了给员工增加收入而设置的一种技术方案，能让员工多拿钱但不能给员工更多权力，而上进心的内涵并不只有对金钱的渴望，更有追逐权力的意味。权力的游戏每天都会在各种组织各种场景里上演，甚至在许多时候，权力比金钱更令人沉迷。

    为了上位而内斗、拆台、挖坑、补刀、棒杀、捧杀的故事不要太多，宫斗剧里的桥段绝不仅仅是出现在影视剧里，现实中的职场大片每天都在上演甚至更加精彩。如果公司鼓吹人人向上、全员都可凭借个人能力上位的价值观和文化，很难想象还会有员工能沉下心来做好本职工作、做好本分，而浮躁、急功近利、不择手段这些致命病毒就会在公司里传播。

    当公司里人人都想上位都想上进的时候，恰恰就是公司最危险的时候！

三、事业心需要建立在认同与爱的基础上：

    工作和事业的区别是前者是你不得不去做的，后者是你认同、你喜欢做你爱做的。无法想象有人会把一件不认同不喜欢不爱的工作或任务做到极致做到卓越，也无法想象公司能要求一个不认同不喜欢不爱自己所从事的职业的人能将这个职业这份工作当成事业去看待——如果是这么去要求别人的话，要么太天真要么太把别人当SB。

    认同包括角色认同、职责认同与文化认同，既有价值观层面的内容也有兴趣爱好的内容。以我为例，我爱烹饪，哪怕无人喝彩哪怕油烟满面哪怕无人给我发薪，也无法阻止我对美食的研究；我爱钻研技术爱钻研解决方案，哪怕没有商业化也并不影响我不计回报的投入，这一切只因我能从中找到满足感和成就感；当然，如果我在一个公司里工作，除了专业对口和人岗匹配之外，我还要考虑文化认同的问题，因为这关乎价值观关乎信仰。

    喜欢和爱很相像，但其实有区别：喜欢是甜蜜、愉悦的，而爱可能是苦涩、凝重与痛苦的；前者是索取、是云淡风轻、是易变，后者是给予、是克制、是隐忍和不求回报；喜欢很容易，而爱却很难。

    既然很难，那么就降低标准——只要求高层、只要求在高位的少数人去爱就好了。如果不爱，那就请TA离开；既然还在，那就不要只看着眼前不要只顾自己，要关注大画面要关注全局和长远。

    责任心、上进心和事业心，三颗心有着次第之分更有适用对象之分。无序或不分对象的要求，不会让业绩更好只会制造更大的混乱和麻烦。

    文章的最后，再给近期的996之争三点建议，希望能给老板们和员工们一些有现实意义的解决思路，而非只做批判或道德评价。

建议一：不要拘泥996还是997，关注工作输出和成果才是重点

    高效能人士就算每天工作只5小时，其输出的结果可能比996的输出结果还要多还要好。用996这种一刀切的蠢方法，通常只能适得其反；企业应当塑造的是责任文化、绩效文化、追求卓越的文化而非形式主义的加班文化。

无论是码农还是其他岗位，所有的岗位之工作输出，都可以用里程碑或量化表达的方式来进行衡量，前者的典型是OKR、后者的典型是KPI。

建议二：不要用战术上的勤奋来弥补战略上的懒惰

    996或加班文化真的能解决问题吗？如果在商业模式和盈利模式设计、在产品定义和产品规划与设计上更加慎重更加科学，那么后续的很多开发与纠错工作就能少走许多弯路少犯很多错误，无效的加班也会大大减少。

战术上的勤奋无法弥补战略上的懒惰，加班文化不可能改变业绩不佳的问题。

建议三：尝试用弹性工作制来取代996

    如果真的业务非常好、公司业绩很好所导致工作时间被迫延长，那么就更不应该让员工浪费时间在路上，尤其是北上广深这些严重拥堵、平均每天往返公司的通勤时间在90分钟以上的城市。反之，如果公司只是瞎忙或者无目标的忙碌，就是每天工作12小时也照样免不了破产倒闭裁员减薪的命运，应该是smart busy而不是stupid busy。

    互联网、科技、地产公司，其实完全可以借鉴制造业的IE（Industrial Engineer，工业工程师）、ME（Mechanical Engineer，机械工程师）和PE（Product Engineer，产品工程师）的工作方式或计件工资制吧，通过对工作输出或工作成果进行描述和明确，对其标准工时和工价进行重新定义和设定，然后按项目管理的方式对其进行管理和控制，这样可以很好的平衡员工的工作时间、身体健康与生活、加班成本与法律风险的问题。

    不要以为互联网公司与科技公司就真的高大上，讲真，说到基础管理水平，包括BATJ在内的很多所谓大厂，可能都不如传统的制造业的基础管理水平高。近代制造业从福特生产T型车开始至今，已有110年历史，这一百多年的历史积淀绝对不是互联网公司与科技公司十几年可以赶上的。放慢脚步、扎扎实实的做好产品做好经营做好管理，或许慢一些但能走的更远、走的更稳！

    慢慢来会比较快！祝寒冬中的各位读者朋友们一切安好！