厘清战略规划，做好组织诊断

作者罗明更新于：2019-05-05 10:54 46316

内容来自 2019-05-06 打卡话题

近日，在线旅游平台马蜂窝内部进行了业务架构调整改革，建立了新四大业务中心，由原先零散的业务部门整合成内容中心、交易中心、数据中心、用户增长中心。据悉，这次大规模调整几乎覆盖整个公司，是一次战略升级和全面的组织架构调整，相应的，很多部门就此解散。那么关于企业的组织架构与战略的关系，你有哪些看法呢？组织架构图的确定，主要基于哪些因素呢？一起来聊一聊吧！

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从马蜂窝这个组织架构调整来看，有两个变化：

一个变化是“速度”的加快，其主要包括了业务层面的调整，原来零散的业务部门，被整合成新的四大业务中心——内容中心、交易中心、数据中心、用户增长中心。这一种调整要求了产品需要更快的迭代，服务需要更快的响应。

另外一个变化是“协同”的增加，我们可以通过各种渠道去了解，陈罡在内部曾多次提到，内容和交易这两种业务形态截然不同，一个讲究“创意、极致、情怀”，一个追求“时间、成本、效率”。这个时候，“没有协同，就没有未来”。

OK，可能一看这个，好多HR有点晕，或者说不大了解这家单位，先给一个背景：

马蜂窝

1.成立时间：创办于2006年，最初定位于旅游攻略社区，2012年开始，对积累下的旅游数据进行结构化处理；2015年初，发布自由行战略，开始“内容+交易”的商业闭环。

2.成长路径：

成功从内容切入交易的旅游社区（为数不多的哦），打通“内容+交易”路径后，2017年底马蜂窝完成了1.33亿美元的D轮融资。2018年上半年，马蜂窝COO吕刚提到，马蜂窝当（18年）年的主要任务是做大规模。所以在2018年，马蜂窝在当年春节及世界杯期间进行了大规模的市场投放，以期快速扩大规模。这些快速扩张的举措以及交易业务的展开在为马蜂窝谋得更大未来的同时，也带来了一些麻烦，比如说外界对其世界杯广告的负面评价，以及“打车去希腊”的消费投诉事件等等。伴随马蜂窝在快速扩张的2018年同时遭遇成长的阵痛，其也开始进行内部调整。

3.产品调整：

调整包括了曾高调宣布加码短视频，目标是丰富内容形态，提高内容变现效率。在其产品中可见的变化还包括：相比此前以游记、攻略为主的长图文，笔记、问答等短图文，在首页的比重得到显著提升；旅行商城中，也出现了金卡会员、高铁游等新的业务形态。

从这些调整中可以看出，在将“变化翻译成产品”的过程中，马蜂窝正在进行高频迭代和新业务尝试。

OK，解答完案例的问题，讲一讲我们作为HR需要关注的点：

1.厘清战略规划与组织机构的关系----简单来说，组织机构承接了战略的落地。

概念厘清：

战略规划：战略规划是指对重大的、全局性的、基本的、未来的目标、方针、任务的谋划。战略事关政党、国家、社会组织、集团的重大问题，属于大政方针的制定。它所规划的范围涉及大方向、总目标及其主要步骤、重大措施等方面，这就要求在战略规划的制定中必须注意：(1)要用总揽全局的战略眼光，全面把握事物发展的大方向、总目标。立足全局，着眼未来，从宏观上考虑问题。(2)规划长远目标与确定近期任务紧密结合。(3)增强战略规划的预见性。

组织机构：组织机构是指组织发展、完善到一定程度，在其内部形成的结构严密、相对独立，并彼此传递或转换能量、物质和信息的系统。起源于人类的共同劳动，随着人类社会的发展，尤其是国家的诞生日趋完备、成熟。其任务是协调各种关系，有效地运用每个组织成员的才智，充分发挥组织系统的力量，达成团体的目标。

组织机构设置考虑的点：管理幅度和管理层次

组织架构设置需要做的事儿：部门职能设计、权利体系设计、职责设计、管理幅度和管理层次设计。

2.一张图讲清楚战略与组织机构在人力资源模块的关系

厘清战略规划，做好组织诊断