十步教你零基础搭建培训体系（三）

说起培训，大家都知道在做培训之前要进行培训需求调查，培训需求拟定之后，才能有明确的学习目标，完成学习目标才能达成培训的目的，达成目的的培训才是成功的，那真正的实操过程中应该怎么操作才能确保培训项目的成功呢？制度完善、流程明确固然可以规避一些问题，但培训的相关人员挑选也至关重要，作为HR到底应该怎么挑选人员，怎样做好培训期间人员的选育用留？测评软件有时确实能提供一些参考，但它的信度却犹如抛硬币一般，让人不得不持有疑惑。想要选出达到操作者能力要求的人员，必须要一定的人工甄别，那这个至关重要的甄别应该从哪些方面进行呢？

此篇文章会手把手教你如何从选老师、选学员、选培训管理者三个维度进行甄别，做好内训师的队伍建设，为培训项目的成功推行奠定良好基础。

说起内训师队伍建设，小伙伴们是否有经常有以下误区?

1、想当然地以为别人都会配合;

2、总想从0到1一次把队伍完美的建立起来;

3、找人的时候都说没问题，实际开课的时候，各种理由不来;

4、找的老师压根不适合讲课;

5、对内训师的激励想当然，一谈激励就觉得公司没钱，不会思考除金钱以外的合理激励;

以上，是内训师队伍建设的一些核心痛点，其实本质上却是团队管理的问题，也就是内训师队伍建设的选用育留出了问题，那正确的内训师队伍应该怎么建设呢？ 具体思路如下：

一、三个条件挑选老师

1、有兴趣

该人员天生表达意愿强烈，喜爱分享，自己有点知识就想立马表现出来，非常喜欢秀，特别爱展示自己的能耐。

比如：笔者曾经向公司的某技术男请教一个技术方面的小问题 ，他平时闷不做声，一听有人请教他问题，立马来了精神，从这个技术的起始，背景，相关联项，为什么这样，具体操作时应该要注意哪些，都有哪些优劣势，未来发展会怎样等等，吧啦吧啦讲了个把小时，特别喜欢表现自己；此类人有特别强烈的展示欲望，适合当讲师。

2、有义务

一方面是工作职责的需要：

比如：有些公司规定部门经理以上的人员必须是内训讲师，这是写入其工作职责部分的硬性规定，不做都不行；有些公司规定部门负责人的晋升必要条件就是必须培养一名合格的下属为接班人才行；还有些公司规定作为部门负责人就要负责本部门人员的培训组织与能力的提升训练，这些作为工作职责中的一部分让他们有义务来承担此项责任。

另一方面是平台的需要：

比如：公司的某个部门或岗位只有某位高级工程师资历最深，或是相关的技术除了他没人能教，出于公司需要，该高级工程师必须承担起讲师的义务；像笔者之前的公司就有一位工程师，公司花重金派他专门去参加某个技术类的培训，培训回来要将此技术在公司传承，教会其它人员，该工程师就负有担当讲师的义务。

3、有能力

它包括专业能力和素养能力。培训项目开展时不能随便抓一个讲师，什么课都讲却又什么都讲不好，一定要找擅长此类能力的人，只有他们自己理解的透彻，培训时才能更好的教给别人，做到传道、授业、解惑。

比如: 技术部门的人对技术方面特别擅长，那就让他担任专业技术方面的培训讲师，人力部门的人对公司文化比较了解，那就让他负责企业文化宣传方面的培训，质量部门的人对体系比较擅长，那就让他负责体系方面的培训。笔者的公司因要推行质量体系找了一个老师，一看背景，曾经有推行体系的经历，而且还在培训公司待过，非常适合当讲师，结果其个人不擅长体系知识点的讲解，上课时照本宣科，读的结结巴巴，一个内容翻来复去讲不清楚，学员听的昏昏欲睡，整个培训一点效果都没有，可见选择讲师是极其的重要。

那是不是按照以上条件选出老师后就能够万无一失呢？在公司没有足够的酬码，或是没有内训讲师课酬时，还要考虑哪些点才能让这些讲师配合我们做好培训呢？

1、需求

充分了解该老师的需求是什么？

关注点是什么？

他配合了能得到什么好处？

比如：某些人关注金钱，那就帮助申请相应的课酬；有些人看中个人荣誉，那就给适当荣誉。

2、痛点

充分挖掘该老师的痛点是什么？

最在乎的是什么？

他不配合会有什么坏处？

比如：看中钱的可以通过严重的惩罚，让他体会到不配合的痛处；看中权力的可以剥夺或消减其手中的权力。

以上两点了解清楚后，就可以针对具体的项来进行激励的设置，激励设置可以从两方面进行：

1、硬性激励

即物质激励或荣誉激励，主要有升职、加薪 、物质福利、话语权、头衔等等。

2、软性激励

即精神激励，主要是对其工作给予高度配合、帮助提供其想获取的信息、满足其个人爱好、帮助其解决工作或生活的问题、对其进行专门的情感关怀、在公开场合对其夸赞或认可等等。

所以，选人时要根据自己手中的资源及条件，结合其个人需求及所惧怕的痛点，才能让其最大限度的支持及配合培训项目的推行，给培训项目的成功奠定基础。

比如：曾经有个讲师当时的家庭条件比较困难，母亲又生病特别需要钱，笔者了解情况后特地给他争取了课酬，在公司有调薪的时候又优先帮其申请加薪，极大的满足了他当下的需求，他干起来也特别带劲；反之，如果其不配合，则对其进行严厉的惩罚，基于其个人当下的痛点，他也不得不配合。而另外一个讲师不需要金钱，给了课酬他也不在乎，不想来上课，一调查他需要的是解决工作中的难题，笔者就发挥个人资源帮助其解决在工作中的难点，帮助他提升成就感，他关注的问题得到了解决，后来也非常的配合。还有些讲师不缺钱也没有工作问题难点但特爱面子，笔者就针对其个性在全公司通报表扬，极大的满足他的虚荣心。不同的人需求点不同、痛点也不同，要“对症下药”。

举例：

公司为了培养骨干，开展的员工发展小组项目当时所选的两位老师：

1、因是培养骨干，对能力和素养方面有所要求，而两位老师都是管理背景出身，对素养方面擅长，适合担任讲师；并且两位老师一个是生产工艺出身，一个是质量体系出身，互相可以弥补缺点、协助指导。

2、老师A在HR部门，培训是他的职责所在，他有义务担任讲师；老师B为体系部门，他在公司要推行体系项目，但需要各个部门人员的配合，而培训时的作业正好可以是项目里的内容要求点，能够很好的帮助其解决工作的问题点，满足其工作需求。

3、两位老师都喜欢与人打交道、乐于分享，有授课兴趣。

有能力、有义务、有兴趣的三方完美结合，再结合其个人需求和痛点，给员工发展小组的培训推行打下了很好的成功基础。

二、两维度甄选学员

选好了老师，没有合适的学员，培训没有结果和产出，培训项目依然会以失败而告终。学员应该进行怎样的筛选呢？主要可以从下面两个维度来进行：

1、有需求

学员个人有强烈的提升与学习意愿，只有在自己兴趣高的时候才能保证培训产出高，假如学员没有学习意愿，培训时他却想着怎么旅游、怎么逛街、各种刷手机、打电话，人在心不在，不仅破坏课堂氛围，还会对培训效果造成严重的影响。

比如：笔者公司曾经举办的一场销售类的培训，投入1万元，到场50人，结果有近30人上课不好好听，玩手机、刷微博、刷朋友圈，完全是应付走形式，本来投入1万块50人参训，想着每人成本200块，后来仅10人有产出，培训成本直接变成了1000块/人。

2、稳定性高

学员对公司有一定的认可度，且忠诚度高，这样才能避免因培训结束刚能独当一面就离职到竞争对手那工作而给公司带来损失。

例如：公司因体系核查要求需有一个无损探伤检测操作证书，花近两万块委派员工小G去参加为期4个的培训，培训回来刚工作2个月，小G便递上辞呈，转身到了一个竞争对手那，给公司带来惨重的损失。

所以，学员的需求与稳定直接决定着培训产出的高效与否，培训产出高了，培训的平均成本才低，如果没有培训产出，参与培训的学员越多，成本就越高。在选拔学员时一定要慎之又慎，当然，除了满足以上两个大的维度，还需要从以下四点进行考察：

1、品性：此为必要条件。

品性不佳、心术不正的人培养的越好，可能带来的损失会越大。

比如:上文所提的员工小G，心术不正，未去培训之前各种努力，不放弃任何一个表现的时机，最终争取到了机会，结果培训刚结束2个月就因竞争对手给他多开了1000块工资而向公司递交辞呈，公司不仅损失了相关的培训费，错过了对其它真正愿意为公司服务的人才培养的时机，还有核心机密被泄露给竞争对手的风险，所谓损失惨重。

2、意愿：此为必要条件。

如果参训者本人没有意愿，烂泥扶不上墙，培养起来不仅费时费力还难出效果。

比如：上文所讲的销售类培训，有近30人在课上玩手机，刷朋友圈，为了应付任务而来参加培训，结果培训结束后没有任何产出，培训投入巨大，培训成本高昂。

3、潜力：此为重要条件。

它也是一个树立标杆的参照。

比如：公司的员工发展小组在成功培养了一批人员后，其中有一名员工小李各方面特别突出，之后每当大家对培训产出的人员目标不清晰时，就直接以小李为参照，培养出像他那样的就行。

4、能力：此为次要条件。

培训就是帮助其提升能力的，只要品性和意愿没问题就行。

比如：公司之前一名技术员小张，品性较好，意愿强烈，但能力稍微欠缺，公司选拔人员进行专项培训时，他努力的争取到了机会，培训结束，小张各方面表现遥遥领先，技术能力也提升了一个档次，对公司下一个项目的研发起到了很大的作用。

举例：

员工发展小组培训时所选择的人员情况：

从访谈中得出以上人员都有强烈的上升意愿 ，经调查品性都没有问题，然后从入职年限、岗位、部门、年龄段分布、并适当将学历进行比例搭配，结合公司需要的产出周期，将潜力高的与低的互相做好搭配，最终快速且完美的完成了培训的要求。

三、四要素敲定组织者

选好老师和学员，是不是培训就一定能取得成功呢？未必，如果没有一个合适尽责的培训管理者进行跟踪、组织，培训可能就是走走形式了。那什么样的人才能成为最佳的管理者，确保培训项目的顺利推行呢？以下四要素非常重要：

1、耐心

作为培训管理者一定要有相当的耐心，足够的耐心才能更好的发现问题，找到真正的培训需求，帮助企业解决问题。

比如：有些培训管理者在做培训需求调查时直接扔个表格让部门填写，人家不懂或有问题找来反馈时，他却没有耐心接待、聆听，导致培训需求形式化，为了应付任务而随意写的假需求、空需求，培训时根本无法落地。显然这样的培训管理者是不合格的；笔者上家公司的前任培训专员，做培训需求调查就是直接打印个表扔给部门主管，然后便不管不问，主管不明白来找他询问，他还不理不踩，主管的意见无处反馈，最后只能随便填填应付了事。

2、细心

作为培训管理者每场培训都要提前将相关的细节考虑到位。

比如：培训通知提前发布、培训所需材料准备齐全、培训跟踪到位、人员情况变更及时了解等等； 笔者的那个前同事，他作为培训管理者对工作完全是应付了事，有一次培训时老师到了，学员却一个都没到，一调查发现原来是他忘记发布培训通知了。还有一次培训结束发问卷调查，30人参训结果他只准备了20份问卷，剩余10人在现场打电话的打电话，玩手机的玩手机，还有的窃窃私语，造成了很不好的影响。

3、用心

作为培训管理者想在培训的这件事情上付出多少精力？是敷衍了事还是真正想做好体现业绩？

比如：笔者的那个同事除了以上的误区，还有一次安排夜班的人员在上午10点来参加培训，结果怨声哀道，人员到场率极低。整个培训期间他做的事就是各种不认真不负责，如果稍微用点心，必然会提前将一切安排妥当，不会出现老师到学员未到的情况，也不会出现培训资料缺失现场难以控制的情况，更不会不管别人死活，安排夜班人员在休息期间来参加培训的事；以人为本，想人之所想，解决人之所难，培训前组织到位，思考周到，人员参与度高，才能真正确保培训效果。

4、狠心

作为培训管理者有没有一定的狠心？有没有魄力？为了确保培训效果，会做出怎样的行为？

比如：笔者在担任培训管理者时，有次培训通知发出后，很多学员因之前养成不重视培训的坏习惯，不配合，不来参加培训，笔者对那次未到场者给予了严厉的处罚，取消了其永久参与培训的资格，也同时意味着他永久地丧失了在公司晋升的机会，后面再通知培训，到场率明显高了很多。

以上为选拔老师、学员及培训管理者的一些思路，具体操作还需结合公司的实际情况、自己手中的权限及资源，全面盘点好人员特点，选出合适的人员，培训项目推行的成功率才会更进一步。

四、总结

综上所述，做好内训师建设需要以下几点：

1、根据兴趣、义务和能力三项特点并结合需求和痛点选出合适的老师，你情我愿，工作配合才会更为默契；

2、根据意愿及稳定性两点结合需求和痛点选出合适的学员，个人有意愿稳定性又高，才能确保培训产出，真正为公司创造价值；

3、根据耐心、细心、用心和狠心选出合适的管理者，尽心尽力，又能杀伐决断，才能临危不俱，统筹全盘；

只有以上三者同时具备，才会对培训的成功推行成到决定性作用。

今天先给大家重点分享第三个步骤，其他步骤大纲如下，下次继续分享！（想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注。） 
 

步骤四：因地制宜开发学习素材

1.四类课程的方式确定

2.四要素确定课程纲要

3.四步骤完成课程开发

步骤五：层层递进设计评估方式

1.三要素设计反应评估

2.两要素设计学习评估

3.四维度设计行为评估

4.两思路设计效果评估

步骤六：环环相扣关联激励机制

1.激励设计的核心宗旨

2.反应评估中的激励设计

3.学习评估中的激励设计

4.行为评估中的激励设计

5.效果评估中的激励设计

步骤七：步步为营输出培训计划

1.确定立项的五个步骤

2.编制计划的三种方式

3.评审计划的三个原则

4.正式发行的两个环节

步骤八：三点一线实施培训过程

1.学习前的通知准备

2.学习中的组织管控

3.学习后的跟踪辅导

步骤九：用心良苦跟踪培训落地

1.两维度确保行为跟进

2.两要素完成效果追踪

3.一张表呈现培训价值

步骤十：面面俱到总结培训标准

1.四要素整理培训资料

2.五环节梳理培训流程

3.四维度总结培训得失

4.四步骤输出培训标准

5.六原则生成培训体系

十步骤零基础搭建培训体系系列学习配套作业与学习毕业设计（用于学习致用）：

第一节：选择一个公司当下培训切入项目

第二节：切入项目的培训需求和培训目标

第三节：切入项目的三类人员名单

第四节：切入项目的教材开发流程

第五节：切入项目的四级评估设计

第六节：切入项目的四阶段激励设计

第七节：切入项目的培训计划

第八节：切入项目的实施方案

第九节：切入项目的培训价值评估表

毕业设计：

本次切入培训项目的整套培训标准

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