​天道好轮回，苍天绕过谁

      “善恶终有报，天道好轮回。不信抬头看，苍天饶过谁。”你们这群损人，也有今天。

      好吧，这话不是我说的，只是一位没有留下姓名的普通员工的心声……

      大家好，我是上林，关注我的朋友应该知道，每次有关于绩效的主题见到我发总结，准没啥好事。没有错，这一次，我又带着满满的负能量扑面而来了。

      初看到今天的案例，其实我一点都不陌生，想必大家也应该有跟我一样的感受，其实我觉得案例中的这个考核指标定的还算严肃认真，比这奇葩的考核指标我也见过不老少。

      关于职能部门做KPI考核，我没啥可说的，多一句都是浪费细胞，还是给大家讲个小故事吧。那一年，我应聘到一家公司，工作不久，某一日，老板给公司管理人员开会，会上她宣布，公司准备开始进行全员绩效考核，上至副总，下至门卫保洁员，无论前勤后勤，男女老少，全都参与。而且规定了时间节点，考核方案制定一个月完成，考核方案试运行一个月完成，两个月后，开始正式执行，考核结果跟工资挂钩。

      听到这个决定，犹如晴天霹雳，一种不祥的预感萦绕心头。

      说说当时的情况，公司从事服务业，成立不到10年，自有员工不到500人。女老板人到中年，白手起家，性格属于完美型人格，凡事注重细节，控制欲极强，说一不二，患有重度的被害妄想症，时刻提防别人骗她、在背后捣鬼或者做了什么决定没有事先告诉她等等。平时的大部分精力都放在如何让员工互相监督、互相制衡、互相举报诸如此类。为了达到她的目的特意设置了审计部，不是财务审计，而是类似于秘密警察那种。但是部门设置不久又怕审计部骗她，于是又想安排谁来监督审计部。曾经不止一次在办公会议上讲，你们都给我小心点，我在你们中间有内线，你们干啥我都知道。

      说完公司再说说我，老板要求做绩效考核的时候我刚刚转正不久，也就是入职4个多月的时间。其实在我刚入职的时候就觉得哪里不太对劲，在看到我的上一任人事经理麻利的跟我做着交接，闪电般的用一个下午就交代好所有工作后就胜利大逃亡似的离职以后，我似乎明白了些什么……

      其实对于公司开展绩效考核这种事情，本无可厚非，作为人事部门做好方案制定并推进实施就可以了，但已经从业10多年的我，心中的小火苗依旧没有熄灭，对于这份又爱又恨的工作总是还有那么一点点憧憬，而进入这家新公司，绩效考核无疑是我在这里的职场首秀，所以一定要认真对待!

      于是一夜未眠的我，决定上班以后就绩效考核的实施问题跟老板进行一次交流。整理好思路敲开老板房门，见有同事正在找她签报销票据，老板让我先坐一边等等。在等待过程中，眼看她办公桌上摆着一本比字典还厚的书《现代企业绩效管理全案》，心里顿时一凉。

      同事走后，我开始跟老板聊起关于绩效的话题，我原本的计划是想先介绍一下关于绩效管理的内容和我对绩效考核的看法，然后再就我们公司的具体情况提出一些方向性的建议，然后再看看老板的想法。可是在我计划的第一个环节就被老板打断了，可能是桌子上的那本书给了她足够的自信吧，她对我的话题并没有什么兴趣，只是把昨天会上的要求又重申了一遍，并着重指出时间节点的重要性，两个月时间这是不可逾越的底线，最后还煞有介事的鼓励我说，相信你的能力，未来两个月就看你的啦。就这样我被稀里糊涂的送出了门。回到办公室的我心情无法平复，翻出手机点了一首《凉凉》送给自己。

      在后续的两个月里发生很多事，足够写一个中篇小说了。但是为了迎合本期主题，我只节选相关内容陈述。

      在绩效考核方案正式制定之前，又有几次跟老板的简单沟通，问题基本上集中在绩效考核的方式上。我认为：

1、一个公司没有必要做全员绩效考核，结果被老板否决了。

2、后勤职能部门可否先不做绩效考核，结果又被否决了。

3、后勤部门可否不做KPI考核，结果还是被否决了。

      走投无路的我，决定彻底缴械投降，老板让干啥就干啥吧。

      别的部门暂且不表，只说说我们人力资源部。本部门有招聘主管一人，薪酬专员一人，员工关系管理专员一人，还有一个我。关于部门的考核指标制定，我开了一个小会，会上说明了这段时间跟老板的沟通情况，也表示了自己的无奈，面对本部门同事，我唯一能做的就是让大家自己提交自己的考核指标，因为我也只能帮大家到这里了。

      起初大家提交了很多描述性的工作指标，都被我退回了，因为根据最高指示，指标设定一定是量化的，因为老板认为只有数字不会骗人。很快新的指标方案提交上来，我一看，嗯这回都符合标准，不过仔细看看，我不由得心中好笑，看来大家对自己也都是关爱有加。举个例子，薪酬专员把每月按时发放工资作为一个考核指标，还规定了因为个人原因延迟一天扣多少分，延迟2天扣多少分等等。她把这个指标的权重设置为40分，这是相当高的占比，因为一个人至少有5个考核指标，美其名曰，这个指标是最重要的核心指标（其实公司发工资相当规律，就跟走时准确的钟表一样）。好吧好吧，你说啥是啥。

      另外还有一个指标，就是工资核算出错率，权重20分，然后又补充了一条，每发现一个错误扣1分。大家知道啥意思了吧，虽然这个指标是20分的占比，但是实际核算的时候是按照出错的次数扣分的，这样，如果一个月的工资表有3个错误可以视为严重错误，可能扣掉20分，但是如果按照一个错误扣1分，那么还能剩17分呢，这心眼也没谁了。大家可以记住这两条，看看她后来是怎么死的。

      另外一个招聘主管，提交的考核指标也挺有意思，为了让她自己的工作也量化起来，真是费尽心思。首先一条，每天面试不少于5人。因为我们是劳动密集型的公司，员工流动性比较大，平均月人员缺口都是30人左右，每天面试都是10多号人，天天如此，所以这个指标闭着眼睛都能完成，我也是心领神会。

      第二条，为保持面试质量，每场面试时间不少于20分钟。这条我觉得会深得老板心思，工作认真不糊弄，好员工，好同志。

      第三条，每月员工离职率不超过10%，且试用期员工不计算离职率。（我们平时员工月离职率实际不超过3%）。看看，什么叫老辣，哪个叫城府。

      随着第一个月的结束，绩效考核方案基本成型，各部门的考核指标制定方式也基本雷同。反正我只是做汇总，你敢报，我就敢提交，让领导审呗，反正我说了也不算。

      有了方案，接下来就是实施，在第二个月的某一日，老板开管理层会议突然提出，绩效考核方案试运行也要与工资挂钩，主要有两点考虑，1、不与工资挂钩的试运行不是真的试运行。2、通过与工资挂钩可以准确的评估新方案对薪酬方面的影响。

      会上我表示了反对，说明了新方案可能存在的问题和对员工可能带来的负面影响，但是被无视了。接下来就是如何与工资挂钩的问题，也就是绩效考核工资占比的问题。我提议先拿100元试试水，结果老板投来鄙视的目光。老板一拍脑袋暂定500元。我表示反对，因为占比太大，再说这样相当于变相降薪了。我提议，如果公司真有决心做绩效，可以从工资里抽出500元，然后由公司再补贴500元，一共1000元做绩效，这样才是公平的，也能真正实现激励作用。老板想了一下，觉得也有道理，但是最后还是做出了一个更奇葩的决定，工龄满2年的老员工公司给补500元做绩效，不满两年的新员工自己工资里出500元做绩效。结果我一查员工档案，工作满两年的基本都是公司领导层，一共也就是4-50人。这下可倒好，这些月薪过万甚至几万的领导每月公司还给补了500，那些工资2-3000的员工还要自己出500。会议结束后，我已预感到暴风雨即将来临。

      第二个月结束，我们部门，首先东窗事发的是薪酬专员。工资首次因为她个人原因晚发了三天。原因很简单，绩效跟工资挂钩，绩效方案一直在微调，导致她一直在重复计算数据，更可怕的是，不光是工资数据，连考勤统计方式都变了，因为绩效考核指标里有涉及到考勤的内容，无论是请假，迟到，加班等，原有计算依据全发生了变化，另外加之每个部门对考勤情况进行绩效考核的权重不一样，所以基本上需要对每个岗位都进行单独核算。最后经过专员几个通宵的奋战之后终于以晚3天的优异成绩提交了答卷，该项考核50分全扣。

      但是祸不单行，在老板审核完工资表并签字以后，薪酬专员发现了一个错误。工龄不满两年的新员工需要在自己工资里提500元做绩效，但是她给忘了。那么问题来了，这算一个错误，还是算400多个错误？最后讨论算400多个错误，因为错误是按条算的，不是按类算。于是我建议直接扣掉这一项的所有分数20分。但是审计部有不同的意见，他们认为应该按分扣，上不封顶。这样薪酬专员的绩效得分就成了负分，而且是负几倍。但是由于问题发现的早，没有真的发工资，没有给公司造成实质性的损失，所以还是把情况写了个说明，让当事人找老板去审批，希望从宽处理。

      招聘主管的日子也没有好到哪里去。首先每日面试不少于5人，和每次面试不少于20分钟的指标都没有完成。大家可能会奇怪吧，实际情况是这样的，其实每天来面试的人都还是那么多。但是问题是，面试多久不是由面试官定的，有的时候面试者问几个问题觉得不合适起身就走了，那么这个人就不算，而遇到愿意长期话聊的，一个人面试20分钟，排在后面的可能就要等几十分钟到1个小时。问题是，人事主管面试完了，还要安排部门负责人面试，等都交代妥了再面试下一个，这样实际面试一个人就要半个小时，那么哪个面试者会等那么久呢，很多时候前面的还没面试完，后面的就已经走了。而全部保质保量完成工作，每天至少需要3个小时，那么剩下的时间还要筛选简历，打电话，另外还有新员工入职培训、手续办理等工作，看似规定时间内可以完成的工作，实际上都是完不成的。可能有人会问，咋那么死心眼，就不能放放水吗？答案是不能，因为每个面试者都有登记，你在玻璃屋里面试，外面还有审计部的人在检查，因为他们的绩效考核指标定的就是抓作弊的人数。

      除了招聘工作以外，控制离职率这个考核指标也崩盘了。主要原因有两个，一个是因为公司仓促实施绩效，导致大部分基层员工基本都是扣款几十到几百，对于工薪阶层来说不是小数，所以工资一发完，很多基层员工提离职。第二个原因，正好赶上这个月公司将保洁部，保安部员工要改成劳务派遣，重新签订合同，结果一些员工不同意跟公司发生争执，老板一发火，直接协商解除合同，两项一加，刚好过线，你说悲剧不悲剧。

      当然这种结果基本还在我的预料之中，我原本以为这就是暴风雨的样子，但是我错了，这只是暴风雨前奏。随着事情的发酵，基层员工反对的意见越来越大，在之后的几天，各部门都有员工或单枪匹马，或组团来战，一波波的造访人事部，发泄心中的愤怒。在员工眼中我们这群坐办公室的可不就是罪魁祸首吗！为了能够安抚大家，我无奈也只能把我部门的考核结果给大家看，表示，方案却有不足之处，还需改进和完善，但是需要时间，希望大家理解。但是此举并没有博得同情，相反得到的就是我开篇的那句话，你们这群损人，也有今天……

      在后续的日子里，老板扛不住压力，直接把责任甩锅给人事部，给我的定性是专业能力不行，还好心的告诉我，社会上有一种证，干人事工作的可以考一考，提升一下自己。……

      老板提出由审计部牵头，联合总经办，财务部，人事部一起修改绩效考核方案。于是绩效方案的制定工作就彻底脱离了人事部。这个时候，审计部是最开心的，在他们眼中，这哪是绩效方案啊，这是手中的剑，腰间的枪，这就是他们的行动纲领啊。他们根据自己对绩效的理解开始了天马行空的修改，最后在我看到他们的修改方案的时候也是震惊不已，绩效考核已经变成了一个处罚明细表。所谓的考核就是员工在公司里，在违反各种制度时候的各种罚款标准，什么KPI指标啊，权重占比啊，都没有了。

      于是新方案提交，老板表示很满意，简单、明了、直接，而且全是量化的。但表示，只罚款是远远不够的，还应该有除金钱以外的惩罚措施。于是审计部继续发挥，这里只举一个例子，由于保洁部已经改为劳务派遣了，不方便直接对保洁员进行“绩效考核”，所以把矛头转向了片区经理，考核方案规定，若片区厕所卫生不合格，则该片区经理在厕所内罚站2小时……

      方案最终定稿以后，审计部同事拿绩效方案找我签字确认，被我拒绝了，我明确表示，这不是我参与制定的绩效方案，不会签字确认，也不会执行。于是我在这家公司的职业生涯也走到了尽头。

      好了，故事讲完了，篇幅比较长，大家可能都看困了。没关系，临了，再奉送一个满是负能量的总结。我记得在最早参加工作的时候，每天想的都是凡事要尽力去做，尽自己最大努力把工作做好，这样才能给公司创造最大的价值，也能实现个人的价值。后来工作了几年，发现之前的想法不完全对，因为首先你要保证你做的事情是对的，然后通过努力才能创造价值，如果事情本身是错的呢，你还努力个屁。所以后来我学会了如果一件事情貌似不那么正确，但自己又左右不了，就不应该努力去做，而是要利用自己的所学所知，尽量引导事情向不太坏的方向发展，也就是我常说的“把附带伤害降到最低。”当然这在很多人眼中就是消极对抗或者逃避。但是没有办法，因为你要知道，HR在工作上做不了主，领导安排的工作，你认为不对就不做吗？那下场就跟我一样回家吃土。所以即便为了自己着想，也要学会变通。

      什么叫专业？不仅仅是你能漂亮的完成多少工作，更是能明知不可为而为之，一件后果是10000点伤害的任务，经你的运作最后只造成了3000点伤害。HR就应该这样，做好事儿，从来不留名。

      本期话题接近尾声，面对职能部门如何做绩效考核的话题，之所以给大家讲故事而不是做分析是因为这个话题根本无解，我觉得，现有的绩效考核形式无一种适合职能部门。回想一下我们日常的工作，如果让我们自己来给出几个评价标准该用一些什么词汇？我自己总结了几个：及时、准确、专业。及时就要求你不能快也不能慢，准确要求你不能多也不能少，专业就要求你只能按照唯一正确的道路前进。所以如果真的要考核，还是应该围绕着这些标准来展开，至少我是这样觉得的。

      但是无论如何设计考核指标，我们都不要忘记，人永远是最复杂的，当我们面对自己再熟悉不过的日常工作，给自己设置考核目标时，尚且不能考虑周全，那么我们真的有信心、有能力去给别人设置考核目标吗?这始终是我个人的疑惑……

      好了，本期话题到此结束，故事改编自真实事件，如有雷同，你就可能是我曾经的小伙伴，我们有缘再见。