孙莹大师兄说：
我在以往的工作经历中，面试过很多培训总监，在聊起培训体系搭建的时候，总会把这个体系单纯的理解成为“课程体系”搭建。我想，这可能同培训体系从业人员的起源相关。市面上大多数平庸的培训总监，其职业生涯发展历史，要么来自业务，要么来自专职讲师；即便是有从人力资源管理方向转岗的，也多数是在基层工作时就完成了转岗动作。而我们发现，真正做到有建树的培训总监，其必定在运营管理或人力资源高级管理领域有过丰富的战略经验。因为只有拥有这样有战略高度眼界的培训总监，其编纂的体系才是真正能做到效率推动和管理闭环的。 在我看来，企业培训体系搭建这个问题，至少要具备三个必备因素，才能真正成为可以操作并可以有真正成效的体系，这三个要素是这样的： 第一、基于岗位盘点和职业发展的课程体系 第二、与绩效、异动、档案关联的培训考核体系 第三、培训讲师管理体系 ========================================== 解释说明一下吧。 第一、基于岗位盘点和职业发展的课程体系 课程体系是培训体系的大部头，甚至有人认为是培训体系的所有。因此，几乎所有的培训经理培训总监，都会有一套看似完整的课程体系，并且在日常工作中有超过50%的时间都在埋头开发课程体系相对应的课件。 在我看来，要想成就课程体系这个交付物，那么最核心的关注点必须在“定位”二字上。大一统的课程体系除了浪费员工和讲师时间、造成大量人力成本浪费，并加剧员工不满情绪之外，无任何用处。 课程体系的开发要围绕行业和企业市场定位展开，做到“精准打击、权重有度”。 想要做到这一步，就必须跟企业的战略要素结合，至少是需要跟企业的人力资源战略要素结合。而同企业人力资源战略要素结合的最直接方法，当然是基于企业现行的岗位盘点以及职业发展路径相结合喽！培训部门协助人力资源部门展开企业内部岗位盘点，是培训部门深入了解培训需求的有力着眼点，比设计一系列没有侧重点的《培训需求调查表》有用的多。同时，深入了解企业的晋升和岗位异动流程体系，也能在晋升类提升培训中找到特别的灵感。总之，课程体系首先要做到“切题”，不抄袭不照搬，才有应用和实施的可能。 在这样的基础上，我们再根据不同的形式，找寻细部的关注点即可。 我简单举几个方向，供大家讨论。 新员工培训和新晋管理层晋升培训，这两类培训可以归为“扫盲、领路”类。理论文字讲述在这类培训中都缺乏“感受度”，最好的办法就是理论+实操。现场演练为主。所以这类的课程体系开发，就不能制式化照抄，必须有能够符合公司流程现状的演练线路储备。 而轮训是针对当下部门或企业主要问题展开的“提升或纠错”类培训。这类课程体系最忌“固定化、形式化”。对这类课程的开发，要保持动态和创新，让员工在培训中能真正解决当下问题，协助部门解决一些统筹管理中的缺失。 企业文化培训是很多企业主尤为关注但培训师却“叫苦不迭”的培训。这类培训的课程体系设计，被员工误解为“恶意洗脑”，特别受抵触。但是我却最喜欢讲这类课程。因为在我看来，这类课程的课件最好写。我反复阐述过很多遍我对企业文化的理解——企业文化不是墙上的Slogan和电脑里的LOGO，企业文化是在精神层面指引我们在企业中遇到困难的选择时，我们的选择方向。因此，企业文化是一个个我们经历过的实实在在的选择案例。比如HRBP在业务老大和人力资源老大双头管理下，遇到两位领导决策方向不一致时，到底该听谁的指令？这种案例在企业中比比皆是，我们只需要拿出几个同类案例，做个规律性讲解即可。案例式的企业文化培训，即立体又直观。员工接受程度会非常高。 ========================================== 第二、与绩效、异动、档案关联的培训考核体系 大部头的课程体系之外，要保证培训效果的最终应用，必须有工具支撑。仅仅依赖于培训师的个人能力，在企业管理中是风险极大的行为。联动制约双层保险，一般的管理思路必须依照这个原则执行才真正可获落地。 因此，培训和绩效联动、培训和异动（转正晋升降职调岗淘汰等）联动、培训和员工档案联动，都是势在必行的工具辅助体系。培训部门的同事要尤为注意并注重这一个因素的植入。这需要培训部门和人力资源管理部门紧密合作，并深入同部门管理者的联系和沟通反馈。 在培训和员工档案联动这个环节，培训部门自建员工培训档案这个环节，也应该重视。企业发展有“大事记”，员工在企业中的成长也应该有“大事记”。接受过多少培训，获得了多少技能等。这一方面，可以同传统教育的升级分班排名制好好学习一下。 ========================================== 第三、培训讲师管理体系 企业培训体系，归根结底主要研究的是企业内训体系。既然是内训，那么内部讲师的选拔管理和培养，也是尤为重要的环节。没有好的老师当然教不出好的学生。有好的老师没有体系指明方向，一样也会把学生教偏。 培训师管理体系大的划分可以从专职和兼职来进行划分。 在这两个大类下面，需要关注的细分领域有录用管理体系（专职录用和兼职任命）、内训师培训流程（含课程体系培训和培训管理流程培训等）、收入管理体系（固定薪酬+课时费）、等级管理体系（培训师的定级）、考核管理体系、奖惩体系等等。 ========================================== 综上是大师兄总结的培训体系搭建三要素。在我看来，培训体系这三个要素，是构成整体培训效果闭环的必备要素，缺一不可。培训的交付物看起来比普通人力资源管理的交付物多，但更多的情况下沦为了形式。只有具备三要素的有力关联，这些交付物才能真正应用到企业经营的推动中，最终形成强有力的职能拉动力。 培训发展这个模块，在未来的企业发展领域，一定会逐步拥有更加核心的地位，但这需要我们的从业者们，有目标感和定位力。所有这些能力，都需要在日常的工作实践中积累，在眼界和磨砺中成长。 共勉吧！
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干货慢慢，谢谢
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