乱花渐欲迷人眼，聊一聊丰富多彩的培训形式吧~

作者徐渤bobo 2019-02-19 18:17 57301

内容来自 2019-02-20 打卡话题

我们都知道培训的重要性，其实，想要达到培训的效果，选择不同的培训形式也很重要，然而，普通HR平常接触最多的就是讲师讲课、学员听课的方法。其实，培训的形式有很多种，那么，你所知道的培训形式有哪些，一起来介绍一下吧！

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乱花渐欲迷人眼，聊一聊丰富多彩的培训形式吧~

　　培训的形式，听起来极为老套的话题，还能翻出什么花样来？但不得不说，与时俱进是每一位HR管理者必须掌握的技能。SO，在现在这样看电影都带着AI眼镜看的潮时代，培训的形式再也不可能和过去一样简单，丰富多彩的培训形式是90后、95后新生代员工更愿意看到的。今天我们来一起探讨与共同学习吧。

　　第一类为常规型培训形式有以下：
　　授课指导：线上课程、线下讲座、研讨；学院；
　　最普适性的一种培训形式，适用于所有人。

　　此类课程有针对性，更方便快捷，简单易操作；培训管理人也更容易掌控；但缺乏交流，学员的创造力与想象空间较少。

　　外部委托培训：外部教育机构、培训机构，如MBA、PMP；
　　合适企业项目管理人员或企业中高管理人才或高潜人才的指定培训。这样的培训通常建议签定培训协议，因为大多数情况下，此类培训周期较长，花费较大。有条件的企业可配合人才盘点与高潜人才的培育计划实施，因此此类培训最重要的关键点是有详细的实施计划与后续的职能配套变化，例如：职位转换、晋升、轮岗等。

　　培训公司外训：如公开课；

　　大多数公开课是很多人共同参予，可能有不同企业，不同人群。例如三茅HR之家在全国经常做一些活动，就类似这样的公开课，但通常情况下，碎片化学习较多，不成体系。若是成体系的公开课则持续周期较长，因为时间及工作的原因不一定能够全部学完，因此需要加强回顾及回公司以后的分享，否则就成为”鸡肋“，事后资料整理、学习复盘及分享就更为重要。

　　咨询公司外训（中高管）：如咨询项目组；

　　此类形式的培训没有别的缺点，就一个：贵。大多数情况下，咨询项目组进入一家企业，都会有相关针对性培训配合咨询项目的诊断与调整。这样的培训合适就企业、团队的现状问题如何解决，解决思路、工具、方法论等进行培训及提升。在学习中运用，运用中复盘学习结果，更加有效果也更有针对性，当然花费周期较长，也较贵。

　　顾问训练：如高管教练。

　　同上。

　　第二类是个性化指导型培训。
　　主要包括但不限于以下：
　　接替安排：管培生、助理、实习、继任计划；

　　接替安排与传统的“师带徒”很像。关键点在于企业内部有对应的晋升通道管理、薪酬等级制度、绩效考核管理等流程与制度的配合，否则管培生与继任计划就将沦于形式。且，若没有配套的薪酬、晋级、绩效极为容易出现一个问题，就是“师傅不肯好好教，怕徒弟超越自己”，或徒弟认为师傅无能等。因此，我们建议在实施这样的培训时，必须首先考虑内部管理环境与人员素质培训。

　　内部导师教练制度
　　这样的培训主要在于言传身教，把工作过程变成培训，例如：主题研讨、情景讨论、模拟董事会等。同上一条一样，内部导师或教练制度同样需要有配套的考核机制、薪酬与激励设计等。我不得不再一次把我举过无数次的案例拿出来说一下。江苏某四线城市的那家制造业，厂龄超过20年，老师傅很多，但管理层只有那几个。每年都会在企业内评选“老师傅奖“，可以部门提名，也可以自己举荐。老师傅平时会在生产条线的各种研讨、情景讨论、模拟生产场景等培训指定人员。学员们的绩效与”老师傅“月度奖金及个人绩效均有挂钩。年末最优秀的老师傅会被授予董事长特殊奖励。这样的其实就是内部导师制的一种。

　　第三类为自我学习型培训
　　自我学习也叫Self-learning，指指定型阅读及工作扩大化；
　　举个栗子，企业在新员工进入公司时，指定新员工阅读企业文化、员工手册等就是这种培训形式。包括但不限于：企业文化手册、员工手册、工作手册、管理规范手册、设备操作手册、服务规范手册、领导行为手册、危机处理预案等等。
　　这样的培训形式通常要关注几点：
　　要有指导阅读，就其中的难点、困扰等进行解答；
　　要有分享会与交流等，需要员工进行签署，也更利于相互讨论；
　　要有教材及相关材料。

　　第四类是工作轮换
　　工作轮换包括制度性轮换与自主性轮换。HR虽然在三级书里看到工作轮换是一种培训形式，可是真正工作中，没有几个会真正把这个当成培训来看待。工作轮换要想真正变成培训的一种形式，需要设计丰富。
　　这种培训形式主要解决企业内职能、职级分割导致技能单一的问题，针对技能单一形成技能短缺，甚至还有人员过剩问题这样的情况就需要员工进行技能丰富化管理。
　　主要包含交叉培训技能相互培训或岗位轮换，旨在培育出一专多能的T型人才，老板最爱就是如此。

　　第五类培训是领导替代（Substitutes for Leadership），指通过规范性、预案性降低管理行为的不确定性。
　　大多数情况下，中小企业的管理都有些随意性，人治大于法治。因此HR需要利用管理替代这样的培训形式，用章程替代个人意志，用规范替代随意行为，用预案替代临时决策，用组织记忆替代经验，把临时决策变成流程化，把领导力变成技能。这个过程就是培训的过程。
　　通过将规范的领导行为编成手册实现培训目标的实现。
　　例如：让管理层学会并有效运用绩效面谈、绩效诊断与改进计划、日常访谈；
　　日常工作使用工作报告、文件批复等；
　　包括危机管理预案等。

　　第六类为情景模拟培训
　　情景模拟更容易被年轻人所接受并喜欢，在工作样本及情景模拟中实现提升，大家都有所认知的拓展训练也是情景模拟培训之一。
　　关键任务模拟主要指工作岗位上的关键性任务培训，例如：设备操作、顾客接待或电话销售的流程等；
　　这样的培训关键是要在内部形成SOP，且每个岗位的关键任务通过工作分析及岗位操作手册进行明确。否则培训就成为形式。

　　讨论性情景模拟；例如：文件筐

　　文件筐不仅可以是HR考试的时候考察思维与思路的，更是招聘工具、管理技能培训工具。这主要是看处理事情的思维及思考方式。

　　情景讨论：主要是指讨论无法模拟的情景，例如对手降价、高层流失；

　　这样的培训旨在”未雨绸缪“，想象未来可能会遇见什么，用讨论的方式获得可能出现的问题解决方案。

　　户外拓展：这是HR最熟悉的培训形式，关注点在团队合作、目标管理、沟通交流等。但拓展训练需要关注的问题是”训练后的总结“，如今拓展训练公司与雨后春笋，多如牛毛，但真正可以帮助企业团队在团队合作、目标管理、沟通管理上起到作用的不太多。大多还是走个过场，看起来很激动，但实则毫无帮助，因为只有练，没有总结，更没有心得。
　　因此，拓展训练一定要有配套的项目总结与分享交流，如此才可以起到更好的作用。
　　当然，一篇短文只能对如今的常用培训形式做一个大概介绍，想要更深入的了解它们，欢迎点击下方图片，由我录制的《咨询培训师》里会有更详细的实操解答哦

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