六大模块,培训相对专业度高,也总给人感觉更加远离公司经营,很多情况下,更像是大学的教授跑去公司上班的既视感,各方都有理,就是不合适。在小公司,很多人都说,培训还需要么?感觉没有培训,员工满意度更加高,并且培训内容与战略也丝毫无关。
小公司的培训,更加容易站在战略角度做工作
像我们公司,HR都是身兼数职的,还有一些临时突发的事项,每个模块的精力投入度并不是很多,培训做为很难衡量产出且吃力不讨好的事项,经常就被搁置。但换个角度,
1、精力的局限性才导致了只能做很少的事情,如果能做出业绩,那成效率不就是100%,
2、因为项目少,耗时少,同事也不会过于反感,哪怕最后破产,也不会有太多负面影响;
3、一旦成功,就变成饥饿营销,因为是打点式的培训,就只能让需求方先到先得,会给部门带来很高的口碑;
那要怎么跟战略规划挂钩,其实战略规划的分类后面,隐藏着潜在的培训需求,结合各个公司实际的情况,就能找到一个痛点需求,然后怎样省时省力的提供培训方向的帮助就好。
各种战略方式:
大步子迈:
有些公司,战略规划比较狂野,走的也比较快,常见的就是财务指标,比如翻一番。在这样的情况下,可以预见到的就是人才的紧缺,招聘是首当其冲的,但培训也有机可趁。比如临时开一个项目组,一般来说,会放一个临时的leader,可能他暂时达不到要求,但是只要培训帮忙把晋升通道打通,内部培训出一位合适的leader,也可以为公司节省不少的成本。这里建议的方式,就是影子教学方式,让高潜的同事一遍做本质工作的同事,也去别的项目组担任助理顾问之类的角色,学习已经成熟的管理方式,相对成本低廉又高效;
阵痛/变革:
有些公司,处于转型期,可能在收缩,可能在防守,但目的就是改变业务方向从而调整组织架构,这样的情况下,培训应该做的是,做新业务的导向者。可以引进一些新业务的外部讲师(最好是公司实操派),给既有业务的领导一个参考,让业务部门做配合,把他们讲过的业务固化下来,形成新的课程体系,从而给改革的推广助力。
无增长战略:
这类在小公司最少,因为在小公司的市场里,停下来就意味着死亡。这种可能是往变革方向走的特征,如果不是,那可能要小心了,没有特别大的变故,不会出现这样的情况的。在这样的战略下来,培训需要做的是固化既有体系,保证沉淀,还有,就是赶紧充电提高自我。
总结下来,培训规划,就是找到企业战略痛点,从点入手,无精力的就可以到此为止,有效埋点即可。等到组织团队强大好,再从点入面,把体系搭建起来,这样的培训,不会成为空中楼阁和让业务讨厌的事项。
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互联网真是这样的嘛
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1楼 一鼻子灰
短小精炼,还是很不错。每天进步一点儿 ,谢谢分享,学习了